La Cadena de Valor son todos los pasos, actividades u operaciones que, agreguen o no agreguen valor, son requeridos para fabricar un producto o prestar un servicio, desde los proveedores hasta el cliente final.

El Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) es una herramienta muy útil en Lean Manufacturing, que nos permite ver fácilmente la situación de nuestra organización en cuestiones de calidad y productividad, así como útil información sobre nuestros proveedores y clientes.

Con esta herramienta podemos ver cuánto tiempo supone, realmente, agregar valor al producto con el que trabajamos, y cuánto tiempo se pierde en actividades que no agregan valor al cliente.

También podremos apreciar datos críticos de la productividad, como la disponibilidad de los equipos, la calidad, tiempo de ciclo, inventarios en proceso, tiempo de respuesta hacia nuestros clientes y el de nuestros proveedores.

Es considerada como una fotografía del conjunto de acciones, con y sin valor añadido, necesarias para hacer llegar un producto hasta el cliente final, moviéndolo a través de toda la organización, desde la materia prima hasta las manos del consumidor. Incluye, además, la gestión administrativa que acarrea, desde el pedido hasta el cobro.

Se comenzó a utilizar en 1998, y se ha convertido en herramienta vital del viaje a recorrer por cualquier organización que persiga ser cada vez más Lean. Reflaja tanto el flujo de materiales como el flujo de información, y las relaciones que existen entre ellas.

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CONSTRUCCIÓN DEL VSM.

El VSM se elabora para una familia de productos. Creada y seleccionada la familia, se comienza a confeccionar el mapa.

Se representa al cliente en la parte superior derecha. En la parte superior izquierda, se representa a los principales proveedores, y entre clientes y proveedores, lo que se asocia con el Control de la Producción.

Debajo, a una altura media, y de izquierda a derecha, se representa el proceso de fabricación completo, con una casilla para cada uno de los procesos que lo componen. Bajo la casilla de cada proceso, un cuadro de datos con :

• tiempo de ciclo.
• tiempode cambio.
• eficiencia global del proceso.
• número de personas trabajando.
• tiempo disponible.

Entre procesos, representamos con unos triángulos los inventarios de fabricación en curso existentes.

Los datos se deben recoger sobre el terreno, reflajando la realidad y evitando el uso de datos facilitados por el sistema de información o por los procedimientos ya existentes.

Para el aprovisionamiento de proveedores y los envíos a clientes, se dibuja un icono de camión indicando la frecuencia de los envíos, tipo y capacidad de los contenedores o embalajes, etc.

Llegados a este punto, se representa el flujo de información. Las flechas que comunican al cliente con el departamento de producción, indican previsiones, programas, pedidos y su frecuencia. Una representación análoga se utiliza para las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores.

En la parte baja del papel, se representa la línea de tiempos, con los tiempos VA en los que se genera valor añadido, y los tiempos NVA o de «no valor añadido». La comparación entre los tiempos de valor añadido y totales de no valor añadido, es esclarecedora, siempre sorprendente y, además, un excelente indicador del potencial de mejora.

Una de las ventajas del VSM es que permite «cerrar el círculo» desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Destaca sobremanera la simplicidad y claridad del documento en cuestión. Es una herramienta esencial para traspasar la noción de proceso, es decir, ver  pensar en flujos (de información y de material), y no en procesos aislados. Es una forma de ver lo que realmente está pasando en la empresa.

La obtención del VSM del estado actual, la Cadena de Valor a día de hoy, es el primer paso. SU elaboración no debe costarnos más de un par de días de trabajo de un equipo multidisciplinar y dirigido por algún miembro que mantenga la visión transversal de toda la cadena de valor.

Tras la elaboración del VSM, hemos de identificar modos de mejorar los flujos, tratando de eliminar las causas raíz del desperdicio, utilzando así el tiempo, talento y recursos de manera más eficiente. Esto conllevará un mejor conocimiento de la organización.

El VSM, así, proporciona un lenguaje común, facilita la comunicación y el consenso  entre los diferentes niveles de la organización sobre dónde y por qué conviene realizar acciones.

El VSM vincula los conceptos y técnicas LEAN, que inicialmente pueden parecer más dispares de lo que en realidad son, y nos ayuda a ver las auténticas fuentes de desperdicio. En este momento, acabaremos con la representación del VSM del estado futuro, otro mapa que representa dónde se quiere estar en un período futuro a determinar.

Tras identificar los modos de mejorar el flujo, el tercer paso consiste en desplegar el plan de acción, con objetivos, plazos y responsables, y tratando de simplificar y mejorar la cadena de valor por segmentos. Se emplearán para ello las herramientas LEAN que se necesiten, cuando se necesiten y como se necesiten, evitando su empleo aleatorio. Las acciones implantadas, se controlarán con un adecuado plan de seguimiento.

El VSM es una herramienta que ha conseguido enorme aceptación y resultados; persigue la eficiencia del sistema, más que la eficiencia puntual.

Una vez conseguido ésto, la siguiente etapa se lleva a cabo sobre las cadenas de valor de la cadena de suministro de la empresa, hasta tener completada la Cadena de Valor, desde la materia prima hasta las manos del consumidor final, e incluso hasta el reciclaje.

Como características resumen del VSM, me permito adjuntarte las siguientes:

• Es el primer paso para implantar Lean.
• Permite visualizar le proceso.
• Crea el estado actual del proceso.
• Permite entender el mapa general de la empresa o proceso, por cualquier persona.
• Resalta la interrelación entre el flujo de materiales y de información.
• Ayuda a seleccionar las actividades que añaden y no añaden valor.
• Ayuda, sobre todo, a identificar las oportunidades de mejora.