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Conflictos Intraorganizativos. Análisis detallado.

Todos los conflictos tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. Están ocasionados, en general, cuando la configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE SE VINCULAN.

  • Conflictos vinculados a los Objetivos.

Las organizaciones están compuestas por personas que, como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización. Los objetivos organizativos siempre prevalecen sobre los individuales en caso de conflicto.

  • Conflictos vinculados a la naturaleza de las instituciones.
    • Organizaciones de carácter coercitivo, donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone uina situación de alineación del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.
    • Organizaciones de carácter remunerativo, en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización. El factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo, es la retribución.
    • Organizaciones de carácter normativo, en cuyo caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organización (las asociaciones y organizaciones voluntarias son un claro ejemplo). Sin embargo, la interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituyen una fuente habitual de fricciones.

  • La Forma Jurídica y la diversidad de posiciones.

La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima, cooperativa, limitada, anónima laboral, etc.). Una organización con que persiga un beneficio, tendrá una forma institucional de carácter lucrativo, mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia.

El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas y, en segundo lugar, por normas y acuerdos particulares (estatutos, convenios, reglamentos, etc.)

Además de definir el objeto de la organización y su naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa u organización.

Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua, pero dicha relación se establece desde intereses distintos y para algunas posiciones contrapuestas. La consecuencia más previsible, los conflictos laborales.

  • Conflictos relacionados con la Estructura Organizativa.

PUESTOS ORGANIZATIVOS CONFLICTIVOS.

Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos de trabajo y, normalmente, supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.

En el diseño de tareas, muchas responsabilidades son compartidas entre puestos, con lo que se espera la cooperación a pesar de la posible existencia de intereses conflictivos.

Un caso extremos son los denominados puestos de enlace, que implican la relación entre dos departamentos y que, por definición, suponen una ocasión de conflictos frecuentes, debiendo hacer frente a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.

En general, hablando de puestos, la causa primordial de conflictos radica fundamentalmente en el propio puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades y, en algún caso, en las personas que, por las circunstancias que fueren, han de desarrollarlas. El resultado es obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.

FLUJO DE TRABAJO COMO CAUSA DE CONFLICTO.

Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo. El trabajo puede distribuirse uniformemente y no así las recompensas, un trabajador no puede iniciar le trabajo hasta que otro termine el suyo, etc., son ejemplos de lo que decimos.

También la falta de previsión puede generar conflicto. La variabilidad, cambios en la demanda, falta de materiales, falta de información para realizar el trabajo, etc., también generan conflictos en la organización.

En suma, el flujo del trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisión e información insuficiente.

DISFUNCIONES GENERADAS POR EXCESIVA BUROCRACIA.

La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, los problemas pretenden resolverse mediante reglas y, en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.

Entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, podemos destacar:

  • La reducción de las relaciones personales.
  • La prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el alcance de los objetivos.
  • La falta de creatividad.

y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, lo que seguro conduce a una serie de conflictos inter-individuales, inter-grupales e intra-grupales.

Las organizaciones fuertemente formalizadas son, en sí mismas, una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que de resolverlos.

COMPETENCIA POR LOS RECURSOS ESCASOS.

Existe una condición normal en todas las organizaciones, que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos, siempre insuficientes para satisfacer todas las necesidades.

  • Autoridad jerárquica y Autoridad personal.

El establecimiento del mecanismo de supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo, sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o de línea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre en las organizaciones en la medida en que están más delimitados y definidos los papeles de cada persona. Cuando en una empresa u organización existe solamente este tipo de relaciones, hablamos de que tiene una estructura jerárquica.

  • Hablamos de autoridad establecida por la organización o jerárquica, como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.
  • Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado, o autoridad personal. Que es aquella que adquiere el mando a causa de sus cualidades o capacidad, de su competencia, experiencia y preparación.
  • También podemos diferenciar una autoridad surgida a raíz de una determinada situación que, por tanto, aparece como transitoria o temporal y contingente; dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de la misma.

Por tanto, una cosa es la autoridad establecida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes están por debajo. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los empleados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y ejecutar decisiones.

Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones, referidos a las relaciones de autoridad jerárquica, pueden destacarse los denominados cortocircuitos, consistentes en saltarse en alguno de sus puntos, la cadena de mando establecida. Pueden ser ascendentes, cuando una subordinado, para resolver un problema, no recurre a su superior inmediato sino a otro de mayor rango. El conflicto surge cuando, por parte del directivo al que no le corresponde atender la situación demandada, la consiente. O descendentes, si un directivo da instrucciones a una persona que no depende directamente de él.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal, podemos resaltar los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, en el caso de que la organización no ataje la situación respaldándole porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad, o con poca para desarrollar las labores encomendadas.

Estos conflictos suelen estar más relacionados con la dimensión informal de la organización.

  • Autoridad funcional.

Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad que podemos denominar funcional, en la cual cada subordinado recibe las órdenes, instrucciones y asistencia que necesita, directamente de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Es muy frecuente y hay que contemplarla junto con las anteriores.

Estas relaciones nacen del tipo particular de trabajo desarrollado, y de las decisiones que por él han de tomarse.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente, debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.

  • Conflictos en la dimensión informal de las Organizaciones.

La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización, pero existen modelos informales de comunicación, estatus, normas y amistad, creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización, cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso conflictivo en el seno de la misma.

En esas condiciones, ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizaciónen un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad o liderazgo en un determinado grupo. No son las variables técnicas sino las psicosociológicas las que entran en juego, y en conflicto.

Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado, en coincidencia o no con el planeado desde la organización. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas, la formal y la informal, con evidentes influencias recíprocas.

Entre los conflictos que podemos considerar en el ámbito de la dimensión informal, destaco:

  • Relaciones interpersonales. En el nivel de colaboración, intervienen factores como la afectividad, simpatía, etc. La enemistad o incompatibilidad entre individuos constituye una fuente permanente de conflictos inter-individuales.

Por otra parte, hay que considerar que existen personas a  quienes les gusta el conflicto, el debate, la discusión, etc., no importándoles que degeneren en un principio.

Para terminar, personas muy autoritarias o con poca autoestima, irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionadamente ante pequeñas discrepancias.

  • Control de los Grupos informales. Los grupos informales, que no coinciden con los departamentos, ejercen un control sobre la conducta de sus miembros, estableciendo, en caso de transgresión de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.).

A través de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros, ejerciendo una presión que puede desencadenar en conflicto intra-grupal.

La posibilidad de conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes respectivos difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.

  • Cauces de Comunicación informales.

En los organigramas se establecen, por definición, unos cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de conflictos múltiples, sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensión formal reconoce su existencia, ya que no se respetan con ellos las vías previstas.

Los rumores vía información sesgada por determinados intereses, son, en muchas ocasiones, una fuente de conflicto, tanto entre individuos como entre departamentos.

A veces, ante la existencia de escapes en las comunicaciones de la organización, se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce, de esta forma, una situación de incertidumbre que, a buen seguro, provocará no pocos conflictos, tensión y descontento.

También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Las dividimos en tres fases distintas: antes de que ocurra el conflicto, cuando sucede y después de que acontezca. No son infalibles, dependiendo de cada persona dentro de la organización el recurrir a una de ellas o a más de una dependiendo de la situación en la que se encuentre.

  • Antes del Conflicto. Prevención del Conflicto.
  • SELECCIÓN Y FORMACIÓN DEL PERSONAL.

La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.

La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de su tarea, su probabilidad de aparición pueda ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para saber manejar y enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas; también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo a desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos.

  • CREACIÓN Y MODIFICACIÓN DE PUESTOS Y FLUJOS DE TRABAJO.

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y de mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que, por su diseño, pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar, es posible reducirlo modificando el flujo de trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.

  • NORMAS PARA CANALIZAR LOS CONFLICTOS.

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas, no cabe duda de que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.

En general, aumentan la previsión en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización, como hemos comentado más arriba.

  • Durante el Conflicto. Alternativas para solucionarlo.

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integradoras y soluciones integradoras (las partes en conflicto intentan juntas de encontrar la solución).

EN vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos.

Las diversas actitudes para la resolución del conflicto se definen a partir de la asertividad (capacidad de plantear objeciones, por tanto, de hacer prevalecer nuestra opinión), y de la cooperación (capacidad para intentar satisfacer los intereses de la otra parte).

  • EVITAR EL CONFLICTO.

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad, esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto.

Si el asunto no queda resuelto, volverá a hacerse presente.

No obstante, esta estrategia resulta útil cuando:

  • los problemas no son importantes,
  • cuando hay pocas esperanzas de ganar y
  • cuando los costes de continuar con el conflicto, sobrepasan los beneficios de la victoria.

Esta táctica permite que las personas tengan una perspectiva más serena y que la situación se calme. A veces, evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro.

Por otro lado, si evitar el conflicto supone una práctica frecuente, puede ser indicio de la existencia de las denominadas como “rutinas defensivas en la organización” que pueden llegar a ser nefastas para la misma.

  • Estrategias de evitación de conflictos.

                                                                                      i.        RELATIVIZACIÓN. Es la forma más diplomática de suprimir el conflicto. Se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.

                                                                                    ii.        ELEVACIÓN DEL CONFLICTO. O que lo resuelvan otros. Dejar que el jefe decida.

                                                                                   iii.        APELAR A PERSONAS NEUTRALES. Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas, que investigan la situación y recomiendan soluciones.

                                                                                   iv.        DESLOCALIZAR EL CONFLICTO HACIA EL EXTERIOR. Buscar algún enemigo mayor contra el que se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Normalmente resulta peor, pues cuando las aguas vuelven a su cauce el conflicto suele rebotar.

  • CONDESCENDER.

Una alternativa es, simplemente, condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarnos conformes aunque no lo estemos. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento.

  • EL ACUERDO A LA FUERZA.

Es una técnica muy común para resolver un conflicto. Simplemente se ordena que haya un acuerdo. No se permite la discusión, lo que puede dar lugar a expresiones indirectas, como por ejemplo la obediencia maliciosa, obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organización.

Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital, o cuando es preciso tomar decisiones impopulares.

  • LA SOLUCIÓN POR COMPROMISO.

Se intenta resolver el conflicto convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos de sus objetivos a fin de lograr otros.

Esta táctica tiende a dejar una sensación o sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que resulta un método débil de resolver el conflicto. Es, simplemente, la solución con la que se conforman las partes.

  • LA NEGOCIACIÓN Y COOPERACIÓN.

La negociación requiere confrontación. Las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema. Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo.

A menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o entre dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo de conflictos.

  • Cuándo utilizar cada estrategia de resolución.
EVITAR EL CONFLICTO.

Cuando:

– Una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.- No se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.

– Las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.

– Para lograr que la gente de tranquilice y recobre la objetividad.

– La obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.

– Otros pueden resolver mejor el conflicto.

– Las cuestiones parecen o son síntomas de otros problemas.

IMPONER LA SOLUCIÓN Cuando:

– Es indispensable una acción inmediata y decisiva.- En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares.

– En cuestiones vitales para la organización, cuando se dispone de información suficiente.

– En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

CONDESCENDER. Cuando:

– Nos damos cuenta de que estamos equivocados. Lo usamos para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.

– Las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, buscando entonces satisfacer a los demás y mantener la cooperación.

– Conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.

– Reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.

– La armonía y la estabilidad son especialmente importantes.

– Porque los subordinados pueden desarrollarse aprendiendo de sus errores.

LLEGAR A UN COMPROMISO Cuando:

– Las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición de modos más asertivos.

– Oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes.

– Lograr arreglos ante cuestiones complejas.

– Llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.

– Como posible alternativa cuando no tiene éxito ni la negociación ni la imposición de una solución al conflicto.

NEGOCIACIÓN. Cuando:

– Ambos grupos de intereses son demasiado importantes como para llegar a una solución de compromiso y se requiere una solución integradora.- El objetivo es aprender.

– Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

– Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.

– Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

  • Después del Conflicto. Sus consecuencias.

Si  hay conflicto inter-grupal, siempre se producen cambios en el comportamiento del grupo:

  • Mayor cohesión, mayor solidaridad dejando de lado los antiguos desacuerdos por parte de los miembros del grupo.
  • Surgimiento de líderes, personas que más han contribuido a la victoria, que se vuelven más importantes disminuyendo la rivalidad por el liderazgo.
  • Se distorsionan las percepciones y aumentan los estereotipos negativos. Pueden disculpar los miembros sus limitaciones aumentando las de los otros.
  • Se seleccionan representantes fuertes por parte de cada grupo, que no cederán ante la presión de otros sectores.
  • Aparecen prejuicios, ya que la lucha dentro de un grupo afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar correctamente sus posturas respectivas.
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