El término conflicto puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El CONFLICTO ORGANIZATIVO es un desacuerdo entre dos o más miembros de una organización, debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades con metas, valores o ideas diferentes.

También puede concebirse como el proceso que empieza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado, o va a frustrar, alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre las demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son sus resultados. Sobre todo, determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paralizar la vida organizativa).

La vida en las organizaciones y empresas supone inherentemente la existencia de conflictos. A diario, la toma de decisiones, la comunicación o la mera relación entre las personas, provocan situaciones que, de no resolverse, pueden generar importantes perjuicios para las personas.

Generar un ambiente de trabajo basado en la colaboración, la comunicación y el liderazgo, puede ser fundamental a la hora de tratar con naturalidad y destreza los problemas cotidianos que se generan por el mero hecho de realizar una actividad.

La mera existencia de un conflicto no es mala; el problema reside en saber detectarlo a tiempo y resolverlo de manera satisfactoria. Debemos asumir la responsabilidad de intervenir a la mayor brevedad posible para resolverlo. Esperar que se resuelva sólo o pasen los días es casi siempre la peor opción, ya que normalmente las causas del conflicto permanecen si no se interviene.

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 SITUACIÓN CONFLICTIVA.

En una situación conflictiva, tenemos:

• Partes primarias o secundarias.
• Terceros o intermediarios.
• Objetivos que se manifiestan generalmente en posiciones.
• Asuntos conflictivos.
• Intereses, que pueden ser COMUNES, DISTINTOS u OPUESTOS, necesidades y valores.

Existen multitud de situaciones y causas por las que puede existir un conflicto, pero podemos centrar dos características comunes a todo tipo de conflicto:

• La implicación de dos o más personas.
• La diferencia de pareceres en alguna cuestión de interés común para las partes.

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METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS COTIDIANOS.

Entre los factores que influyen directamente en la existencia o dimensión del conflicto, podemos destacar:

• La cultura de la empresa, los valores de la organización, la existencia de políticas de diálogo o escucha.
• La existencia de canales claros de comunicación, tanto ascendente como descendente.
• Las relaciones de trabajo entre responsables y subordinados, la existencia o no de trabajo en equipo, definición de objetivos, valoración objetiva de las personas y/o puestos de trabajo.
• La política salarial y de promoción en la empresa, y posibilidades de formación.
• Las condiciones de trabajo.

Podrían darse muchos más factores influyentes, tantos como conflictos se pueden generar y personas participar, pero los comentados afectan de manera global al entorno de trabajo lo que, sin duda, tendrá consecuencia en la aparición o desarrollo de conflictos especialmente negativos.

Mediante la mera observación de la comunicación entre las personas, podemos ir definiendo cuál es la situación de la empresa y los posibles focos de debate o conflicto casi asegurados.

En los procesos de cambio y reestructuración, el error habitual es que el nuevo responsable tome decisiones rápidamente en base a experiencias anteriores positivas, sin tener en cuenta la realidad del entorno y del grupo de trabajo.

Observar y escuchar son los métodos más efectivos para identificar los conflictos dentro de la organización. Hay que tener paciencia, la mente abierta, y escuchar, escuchar y escuchar más.

La habilidad para dar a cada situación su importancia, sólo depende de nosotros mismos.

Para la identificación de posibles conflictos, contamos con algunas herramientas comunes:

• Observación diaria del entono de trabajo.
• Escucha activa de opiniones y retorno de la información que se quiere transmitir. Saber si se ha entendido el mensaje y cuál es la opinión de las personas a las que iba destinado.
• El seguimiento del cumplimiento de los objetivos previamente definidos, y el establecimiento de prioridades.
• Seguimiento de los indicadores de gestión de la empresa, absentismo, rotación, productividad, cumplimiento de plazos, calidad, etc.

La identificación de la existencia de conflictos, ya en curso, puede confirmarse con una variedad semejante de herramientas, que van desde una simple conversación con los trabajadores, a la elaboración y recogida de encuestas de clima laboral a través de la cual lo trabajadores puedan anónima y libremente manifestar su opinión.

Como en cualquier problema, la mejor herramienta de gestión es la anticipación o la prevención. Saber detectar un foco de conflicto posible a tiempo, puede ser una ventaja muy positiva a la hora de afrontarlo.

Las relaciones laborales, el estilo de liderazgo y la comunicación, como repetiremos hasta la saciedad, juegan, al igual que otras habilidades interpersonales, un papel fundamental para la gestión de conflictos, especialmente para poder trabajarlos y enfocar de manera positiva su resolución.

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ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO.

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones, puede considerarse relativamente reciente. El cambio de mentalidad en las últimas décadas ha resultado significativo.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista, difieren de las del personal directivo de igual protagonismo.

El primero suele realizar una ponderación más próxima a la realidad, dado que suelen sufrir las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El segundo suele responder a lo que debería ser, dado que una valoración negativa lo deja como responsable de la situación.

El concepto actual, sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones, y hasta necesario, sin importar la actividad, lo cual no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como fundamental para la organización.

El conflicto, adecuadamente tratado, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas; puede considerarse como un instrumento de innovación y de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia puede obstaculizar la eficiencia de la organización.

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COMPORTAMIENTOS ANTE EL CONFLICTO.

• Competir (ganar-perder). Satisfacer mis intereses. Se intenta la solución recurriendo al poder como autoridad. La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar políticas o normas y ser inaccesible. Su abuso puede hacer perder la cooperación y reprimir las iniciativas.
• Acceder (perder-ganar. Satisfago los intereses del otro. No se reconoce el aspecto positivo de enfrentar el conflicto abiertamente, dejándose de lado las diferencias. Este estilo consiste en acceder, consentir, suavizar o apoyar  a la otra parte descuidando la nuestra.
• Inacción. No satisfago ningún interés.
• Huída (perder-perder). El coste del problema es alto y lo ignoro. Desconocimiento a la existencia del conflicto, lo que no lo hace desaparecer. Más bien al contrario, suele crecer hasta el punto de convertirse en inmanejable. Negar o evitar un conflicto puede hacer terminar a las partes en la mediocridad, pues suele conducir a una estrategia de alejamiento, postergación, retraso, etc.
• Resolver (ganar-ganar). Satisfago mis intereses y los del otro. Se analizan de forma realista las diferencias, en busca de solución. También se conoce como Integrar o Colaborar. Este es mi punto de vista, me interesa saber el tuyo; resolvamos el conflicto con satisfacción 100% de ambos intereses.
• Transigir (ganar/perder a medias). Medianamente satisfago mis intereses y los del otro. Es un estilo intermedio respecto a los intereses de las partes. Tú cedes un poco y yo también, conllevando a transar. Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hace concesiones y lograr situaciones aceptadas mutuamente. El abuso de este estilo puede motivar a no cumplir lo pactado o regateado; normalmente soluciona el síntoma, más no la enfermedad. No es recomendable.

Aún hay opciones adicionales:

• Separar a las personas del conflicto. Lo esencial es tratar a las personas como tales, y a los problemas según su mérito. Se separa la relación de las personas de lo sustancial, enfrentando directamente el problema.
• Concentrarse en intereses y no en posiciones.
  • INTERESES. Son la esencia del conflicto. Es lo que quieren las partes. Responden a la pregunta “¿por qué lo dice?”
  • POSICIONES. Constituyen los requerimientos, exigencias, demandas, etc. responden a la pregunta “¿qué dice?”
  • Idear soluciones de mutuo beneficio. Es idear soluciones que satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes involucradas, para lo que debemos ampliar las opciones en vez de buscar una sola respuesta. Buscar nuevos beneficios mutuos.
  • Insistir en que ls criterios sean objetivos. Buscar acuerdos que, además de satisfacer a las partes, deban ser viables. Ayudar a las partes a la búsqueda de la mejor solución (MAAN – Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

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MÉTODOS DE RESOLUCIÓN.

• NEGOCIACIÓN. No existe una tercera persona; el conflicto es resuelto por las partes.
• MEDIACIÓN. Sí existe un tercero, el MEDIADOR, que se encarga de facilitar la resolución, ya que induce a las partes a resolver el problema. No propone, excepto en cuestiones laborales.
• CONCILIACIÓN. Se hace más fuerte la presencia del tercero. El tercero, CONCILIADOR,  propone soluciones a los conflictos, las propuestas conciliatorias sólo tendrán efecto vinculante si las disposiciones son voluntarias.
• ARBITRAJE. La presencia de un tercero es más grande, ya que se acata lo que el ÁRBITRO diga. El árbitro emite, además, lo que se llaman laudos arbitrales, o actas, que son vinculantes para las partes.

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GESTIÓN DE CONFLICTOS.

• Gestión por el resultado.
  • CONFRONTATIVA. Hay un ganador y un perdedor.
  • COLABORADORA. Ambos ganan.
  • EVASIVA. Renuncia a resolver el conflicto.
• Gestión por las personas que intervienen.
  • AUTO TUTELA. Por legítima defensa, no útil en la Conciliación.
  • AUTOCOMPOSITIVA. La solución depende de las partes.
  • HETEROCOMPOSITIVA. La solución depende de un tercero.

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CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO.

• Valor positivo del conflicto. El conflicto debe ser visto como un desafío, como un proceso en el cual se alcanzan nuevas posiciones para lograr necesidades y objetivos. Nos permite hacer cosas de una manera diferente en el futuro, debiendo considerarse, desde un punto de vista constructivo, como el resultado de la diversidad de perspectivas.
• Los hechos. El conflicto surge por un desacuerdo sobre lo que es. Las partes tienen una percepción distinta de la realidad, de lo que es.
• Los recursos humanos. El conflicto proviene del desacuerdo sobre la distribución de ciertos recursos escasos.
• La necesidad. Y son desacuerdos relacionados, a lo que debe satisfacerse o respetarse para que cualquier persona o grupo social pueda desarrollarse plenamente.
• Los valores. Basan la diferencia en cuanto a lo que debería ser lo que vemos que es.
• La relación. Surgimiento de desacuerdos y conflictos, productos de emociones y percepciones negativas o equivocadas.
• La estructura. El conflicto surge por el modo como se ha conformado la estructura dentro de la cual interactúan los actores en conflicto, fomentando la desigualdad, la asimetría de poderes, la falta de equidad, etc.

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TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO.

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización, que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia; lo grave, sin embargo, no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos. Según el ámbito en el que se sitúen, podemos distinguir diversos tipos de conflicto:

• Conflicto intra-individual, dentro del individuo, ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Este tipo de conflicto, con frecuencia, influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
• Conflicto inter-individual. Entre individuos de la misma organización. Se debe a diferencias de personalidad, o provienen de las presiones referentes a los diferentes roles.
• Conflicto intra-grupal. Entre individuos en grupos, frecuentemente se relaciona con la forma en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.
• Conflicto inter-grupal. Entre grupos de la misma organización, proviene de diferencias entre perspectivas temporales o de colisión en los sub-objetivos que persiguen los diferentes departamentos.
• Conflicto intra-organizativo. Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. Están ocasionados, en general, cuando la configuración organizativa provoca una serie de debilidades.
• Conflicto inter-organizativo. Es el conflicto normal entre organizaciones. También recibe el nombre de Competencia. Se reconoce que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

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PERSONAS DIFÍCILES.

En cualquier organización, existen personas de todo tipo. Siempre, debemos saber tratar a cada tipo de persona, y según la situación en que se encuentre.

Resulta muy difícil poder cambiar la personalidad de nadie, pero no resulta tan traumática la idea de intentar potenciar aquellos aspectos de la persona que permanecen más escondidos.

Hay que tener muy en cuenta que las empresas son también focos de socialización y de formación.

Lo primero que debemos tener en cuenta cuando tratemos con personas más difíciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las vamos a cambiar. No van a cambiar su forma de ser. La gente no cambia este nivel de su esencia. Cuando hayamos aceptado esta verdad, nuestro nivel de tolerancia se incrementará de una forma espectacular. Es probable que empecemos a pensar que esas personas con las que antes chocábamos, simplemente no son como nosotros.

Sin embargo, sí hay algo que podremos cambiar de esas personas: su comportamiento. Cambiemos el enfoque. Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que sí pueden hacerlo. Pues lo que sí podemos hacer es animarles a que modifiquen su comportamiento.

Realizar una petición concreta de cambio es de gran ayuda, aunque no debe realizarse más de 2 ó 3 veces. De esta manera, reducimos nuestras expectativas y, al no esperar que las cosas cambien al 100%, nos satisfará ver un 75% cambiado. Además, la otra persona se sentirá aceptada en lo esencial, y la petición no le creará malestar alguno u ofensa o resentimiento.

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LOS CONFLICTOS EN EL EQUIPO.

Son problemas que nacen en nuestro equipo. Debemos asumir que, por expertos que seamos en el trato con personas difíciles, no nos será posible evitar los conflictos cuando personas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos en nuestro equipo nos conciernen aunque nop formemos parte de ellos. Es más, un problema de este tipo podría entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante pérdida de tiempo.

Lo primero que debemos hacer, es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. Así, cuanto mejor hagamos nuestro trabajo, más sencillo será mantener la paz:

• Asegurémonos de que todos los miembros realizan un trabajo que les resulte agradable y que se ajuste a su formación.
• Demos un trato cordial a los miembros y hagámosles saber que puedne hablar con nosotros si tienen algún problema.
• Comprobemos que están motivados.
• Procuremos que los miembros de nuestro equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo.
• Si un miembro del equipo está estresado, hagamos lo posible por ayudarle a relajarse.

Con estas premisas esenciales que todo jefe debe tener evitamos conflictos. Sin embargo, hasta el mejor equipo sufre, de vez en cuando, un conflicto. Entonces:

• Mantengamos una conversación distendida e informal sobre el asunto con los miembros implicados; busquemos un momento en el que nadie tenga prisa.
• Nuestro trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.
• Preguntémosles si nos aceptan como mediador, y defendamos nuestra convicción de que hablando llegarán al entendimiento, pero pidámosles que se comprometan a aceptar nuestra decisión en el caso de que no lleguen a un acuerdo.
• Intervengamos lo menos posible en la conversación; a ser posible, sólo para dejar claras las reglas.
• No permitamos que la reunión termine sin que lleguen a un acuerdo.

Existe algo peor que un choque entre personalidades en dos miembros de un equipo, y es cuando éste se divide en facciones.

Un equipo puede dividirse por dos causas fundamentales:

• Por desacuerdos en temas de política interna, o con respecto a un objetivo coelctivo. Algunas soluciones válidas pueden ser:
  • Detectar el problema lo antes posible.
  • Convocar una reunión para comentarlo, recordando los objetivos al equipo.
  • Tomada la decisión, indicaremos el final de la reunión. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones una vez tomada la decisión.
• La lucha por el poder. Son más difíciles de manejar estos conflictos. Normalmente, cuando ocurren, las facciones se agrupan en torno a dos cabezas bien visibles. Para solucionarlo, y dado que el conflicto sólo avanzará si los dos líderes avanzan en direcciones opuestas, debemos lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, con metas y objetivos comunes. Procuraremos citar a los líderes para que comenten sus diferencias, pero nos mostraremos firmes y seguros de nosotros mismos con ambos, enseñándoles que el equipo no se habría dividido a no ser por su ambición.

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CAUSAS DE CONFLICTO.

Podemos clasificarlas en dos tipos:

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• EMOCIONES.

• Son una variable constante en una situación de conflicto. Las partes vienen con una carga emotiva o afectiva, producto de una historia conflictiva intrincada.
• Las partes, generalmente, experimentan miedo, enojo, desconfianza, envidia, deseos de venganza, y sentimientos similares.
• Las emociones deben ser manejadas primero, antes que cualquier otro asunto; la prioridad ante sentimientos muy fuertes no recae en buscar soluciones a los problemas, sino en ser escuchados.
  Las técnicas más conocidas para manejar las emociones, son: paráfrasis, reuniones por separado o cauptus.

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• PERCEPCIONES.

Los estudios en psicología social demuestran que cada persona aprecia la realidad de modos distintos, distorsiona la imagen de su contraparte, lo cual genera situaciones conflictivas.

Cada una de las partes a menudo piensa.

• Que tiene la razón (reforzamiento)
• Que la otra parte es su enemigo (imagen de enemigo)
• Que sus actos son razonables (racionalización)
• Que está siendo víctima de la otra parte (victimización)
• Que la otra parte no vale nada ( deshumanización)
• Que la otra parte es siempre así (generalizaciones)

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PERSONALIDADES CONFLICTIVAS.

Presentamos algunas de las tipologías habituales de personas conflictivas en el trabajo.

• PERSONAS POCO COMUNICATIVAS.

Hablan poco y no son conscientes de lo poco que ayudan. Son problemáticos debido al escaso compromiso que aceptan, por lo que suelen enfadar al resto de compañeros.

SOLUCIÓN: bombardearles con preguntas para invitarles a hablar, procurando que sean lo más detalladas posible. Formular preguntas abiertas, es decir, no contestables con un Sí o un No.

• PERSONAS QUE NO ESCUCHAN.

Son personas sumamente frustrantes. No sólo no prestan atención, sino que acostumbran a hacer mal su trabajo. Este tipo de personas tiene dificultades para recordar lo que se hizo la semana anterior, así que debemos asegurarnos de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo.

SOLUCIÓN: cuando se les haya dicho lo que se quería, añadir que lo expliquen ellos, para confirmar que les ha llegado exactamente lo que se pretendía.

• PERSONAS QUE SUEÑAN DESPIERTAS.

Motivadas la mayor parte de las veces por el aburrimiento, empiezan a divagar y cometer errores, cayendo su productividad en picado.

SOLUCIÓN: Hemos de encargarles asuntos que tengan que compartir con otro compañero, que se ocupará de mantenerlos atentos.. Asumamos que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias, así que no cometamos el error de asignárselas.

• PERSONAS SOLITARIAS.

Son poco dadas a trabajar en equipo. Parecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que se traduce en una reducción del libre intercambio de ideas.

SOLUCIÓN: No les vamos a cambiar, así que procuremos adaptarnos a ellos, concediéndoles la intimidad que necesitan. Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; quizá podamos utilizar frecuentemente el teléfono o cualquier otro medio de comunicación que favorezca su apertura.

• PERSONAS RESERVADAS.

Guardan secretos o no comparten cierta información con el resto del equipo. Lo son, o bien porque necesitan que se les reconozca su valía, o porque les da sensación de poder.

SOLUCIÓN: Procuremos pedirles información concreta y, si es necesario, por escrito. Cuando obtengamos la información, agradezcámosles su ayuda para que se sientan integrados y con la sensación de que han hecho un bien al grupo.