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Causas de Fracaso de los Equipos. Conflictos.

¿Cómo evitar que nuestro equipo fracase? ¿qué aspectos debemos mantener bajo supervisión constante para evitarlo?

Según mi experiencia, no sólas pero, las siguientes razones están entre las más frecuentes causas de fracaso:

  • Metas no claras.

Toda meta tiene el propósito de definir el o los objetivos a superar / alcanzar. En los equipos, además, las metas tienen una función adicional, la de concentrar y canalizar las aportaciones y energías de cada miembro del equipo en una sola dirección.

Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. La sinergia está en peligro, y el fantasma del fracaso aparece.

  • Falta de soporte de llas gerencias.

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en las organizaciones. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente, y se usan para resolver problemas que abarcan o afectan a varias áreas o departamentos, por lo que suponen un cambio de paradigma para la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito sólamente si la cultura de la empresa, impulsada por sus mandos, está convendcida o capacitada para dar ejemplo.

  • Liderazgo no efectivo de equipo.

Los miembros de los equipo recién formados son como imanes del mismo polo que se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar sólos, y a que el éxito dependa exlusivamente de ellos. De las etapas de desarrollo de equipos, la inicial, de formación del mismo, es la fundamental para este peligro.

En esta etapa, el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.

A medida que los miembros del equipo vayan adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación, y mejoran sus relaciones. Es entonces cuando el líder debe abandonar su estilo directivo y cambiarlo por uno participativo.

Por tanto, el líder debe adaptar su estilo de liderazgo al grado de madurez del equipo.

  • Individualidad.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar y en competir, obstaculizando, sin quererlo, el trabajo en equipo.

Eso es muy difícil de romper. Trabajar en equipo, sin embargo, significa servir, dejar de pensar únicamente en nuestros beneficios. Sólo de esa forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.

Independientemente de tratar el tema con más profundidad en la página de Gestión de Conflictos, vamos a permitirnos aquí el pequeño lujo de tratar los conflictos someramente desde el punto de vista grupal.

El conflicto es inevitable cuando se trata de reunir y trabajar con un conjunto de personas. Trabajar en equipo requiere valorar en toda su dimensión este fenómeno y aprender a atajarlo.

El conflicto es algo inevitable, que tiene especial relevancia en la segunda fase de desarrollo de los equipos. Bien gestionado puede llevar a una comunicación más abierta, resolución más creativa de los problemas o mejora de las relaciones.

Mal gestionado puede provocar un deterioro de todo lo anterior e, incluso, al fracaso de todo el equipo.

Lo más importante es, en cualquier caso, gestionar el conflicto, decidiendo sobre si:

  • vale la pena enfrentarse o no al conflicto.
  • se afronta el conflicto de una forma defensiva o no.
  • se ha definido el problema suficientemente, escuchando, llegando a un acuerdo sobre las causas e identificando soluciones concretas.
  • se han generado soluciones viables.
  • hay alguna solución de esas mutuamente aceptada.
  • se sabe cómo planificar su implantación
  • se ha determinado cómo evaluar sus resultados.

En cual quier caso, sin entrar en las modalidades de gestión de conflictos, que podemos encontrar extensamente tratadas en un apartado dedicado a esta habilidad personal concreta (en el menú general la encontrarás), sí interesa, a nivel grupal, cuándo utilizar cada una de ellas:

A) Cuándo COMPETIR.

  • cuando resulta vital una acción decisiva y rápida.
  • en temas importantes, cuando hace falta implantar acciones poco agradables.
  • cuando se trata de temas fundamentales para la empresa, o cuando se cree tener la razón.
  • como protección ante personas que se aprovechan de la no competitividad.

B) Cuándo COLABORAR.

  • cuando las dos partes tienen temas lo suficientemente importantes.
  • cuando el objetivo es aprender.
  • cuando se quiere obtener el apoyo de otras personas incorporándolas en una decisión consensuada.
  • cuando se quieren superar sentimientos personales que han interferido anteriormente en las relaciones.

C) Cuándo COMPROMISO.

  • cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen la pena métodos más asertivos.
  • si los dos competidores tienen mucha fuerza y sus metas son excluyentes.
  • para alcanzar soluciones temporales a problemas complejos.
  • cuando fracasan la colaboración y la competencia.

D) Cuándo ELUDIR.

  • si el tema es trivial.
  • cuando no se tiene nada que hacer.
  • cuando el coste de enfrentarse al problema es mayor que los posibles beneficios.
  • para reducir tensiones.
  • cuando lo pueden resolver otros.
  • si el problema es síntoma de otro mayor.

E) Cuándo ACOMODAR.

  • cuando uno se da cuenta de que se está equivocando.
  • cuando el problema es más importante para la otra persona.
  • para obtener ventajas respecto de otros problemas más importantes.
  • cuando se está en desventaja.
  • para preservar la armonía.
  • para ayudar al desarrollo directivo de otras personas.

 

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