La gestión LEAN o ajustada, tiene como elemento clave la eliminación de toda actividad innecesaria para que el cliente valore el producto; dicho de otro modo, el Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de todo tipo de desperdicio.

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el coste se reducen. El Lean demuestra que se consigue:

• doblar la productividad de todo el sistema.
• reducir el plazo de entrega y el inventario a casi la mitad.
• reducir el «time to market» de nuevos productos.
• ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.
• reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

En los años en que comenzó a gestarse la filosofía LEAN, en Occidente se empleaba la siguiente fórmula para obtener el precio de un producto: PRECIO = COSTE + BENEFICIO.

Si los costes aumentaban, el camino fácil para mantener el mismo beneficio era aumentar el precio, manteniendo el mismo valor añadido en el producto. En Japón, empezaron a utilizar la expresión siguiente:

BENEFICIO = PRECIO – COSTE, con lo que, siendo el precio fijado por el mercado, el único modo de conseguir un beneficio es reducir los costes. Hoy día, esta fórmula se emplea en casi todo el mundo, pero en aquellos años resultó una revolución en la forma de gestionar las empresas. Como consecuencia, era preciso identificar y eliminar, de forma sistemática, todos los despilfarros de la empresa.

LEAN Manufacturing consiste, básicamente, en la eliminación sistemática del despilfarro. Se centra en la eliminación de la «grasa» de los sistemas de producción.

Muchas de las herramientas que utiliza pueden atribuirse a Frederick Taylor, Henry Ford y los Gilbreth, a comienzos del siglo XX. Sin embargo, fueron los japoneses quienes sistematizaron y evolucionaron esas herramientas.

Otra definición podría ser la de «producción sin desperdicio» que, en japonés, recibe el nombre de Muda. La aproximación tradicional para mejorar el Lead Time de los productos, se basa en reducir el despilfarro de las actividades que añaden valor (VA). Por el contrario, la filosofía Lean reduce el Lead Time eliminando operaciones que no añaden valor al producto final (Muda). Según sus razonamientos, el Lead Time no debería ser mayor que 10 veces el tiempo de trabajo útil, aquel que añade valor real al producto.

Cuando el equippo Lean se establece, y opera de forma eficiente, los despilfarros más importantes son detectados y eliminados.

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A) REVOLUCIONES LEAN, PRINCIPIOS, CLAVES Y TÉCNICAS.

Las 3 revoluciones que podemos destacar con la evolución de Lean, se resumen así:

_ Primera revolución. Igual que en el pasado nos olvidamos del cliente, hoy nos hemos olvidado del producto. Para ver realmente la actividad, hemos de controlar:

• cómo fluyen las máquinas a lo largo del proceso.
• cómo fluyen los materiales a lo largo del proceso.
• cómo fluyen las personas durante el proceso.
• cómo fluye la información a lo largo del proceso.
• cómo fluyen las operaciones a lo largo del proceso.
• cómo fluyen los costes a lo largo del proceso.
• cómo fluye la calidad a lo largo del proceso.

En definitiva, cómo fluye el valor del producto a lo largo del proceso, a través de las diferentes operaciones a que es sometido.

_ Segunda revolución. Crear un sistema de trabajo Pull, en sintonía con el mercado.

_ Tercera revolución. Si no conseguimos una mejora relevante en 3 días, habremos cometido alguna equivocación.

Los principios clave de la filosofía Lean, son los reflejados a continuación:

• Comprensión de lo que es Valor para el cliente. El foco ahora se externaliza hacia el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y lo que le aporta valor.
• Estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las operaciones que añaden valor y las que se deben cambiar o directamente eliminar por no añadirlo.
• Crear Flujo, o unificación de las tareas o fases de trabajo en un espacio único.
• Pull o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el correspondiente pedido.
• Perfección u objetivo final. Se comprueban la reducción de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa, y el foco pasa a ser el mantenimiento y la sostenibilidad.

Por otro lado, añado unos conceptos básicos en los que podemos entender que se fundamenta la aplicación de esta filosofía:

• Usemos el cerebro, y no la cartera.

• No buscamos portaaviones, sino lanchas rápidas.

• No paremos las mejoras.

• No perdamos el tiempo explicando y justificando. Probémoslo!.

• Mantengamos una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas.

• No a los ingenieros de vitrina! Las manos hay que ensuciarlas.

• No usemos la tormenta de ideas, sino la tormenta de acciones.

• No pensemos en el coste de producción: busquemos la mejor calidad, el menor tiempo de fabricación y el mayor volumen, y las mejoras en el coste vendrán dadas.

• Problemas y despilfarros son oportunidades.

Para todo ello, contamos con innumerables herramientas y técnicas, que iremos analizando en el menú correspondiente, con mayor o menor profundidad, y que paso a enumerar a continuación:

• Estandarización.

• Gestión Visual / Andon.

• Mecanismos a prueba de errores / Poka Yoke.

• Nuevo concepto de Flujo.

• Producción uno a uno / Jidoka

• JIT.

• TPM, Total Productive Maintenance.

• OEE, Overall Equipment Efficiency.

• Producción a Takt Time.

• Concepto de Supermercado.

• Gestión Pull.

• Nivelado de Cargas / Heijunka.

• Value Stream Map / VSM.

• Las 5 S’

• Líneas de fabricación en U. Concepto de Célula.

• Despliegue de la función de calidad / QFD.

• Kanban.

• SMED.

• Equipos autónomos.

• Indicadores.

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B) CAMBIOS A REALIZAR EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Para mejorar las actividades de producción, lo primero es conocer qué fuentes de problemas existen, así como, incluso antes, comprender el origen y alcance de los problemas.

Resulta vital conocer la variabilidad (Mura) que afecta a indicadores como la productividad o la calidad.

Entenderemos por problema cualquier desviación respecto al valor estándar de la variable que estudiemos. Es preciso saber cuáles son los valores objetivo de dichas variables, y la situación de partida para poder proponer metas realistas.

Existen tres factores principales que los gestores de producción temen de forma especial:

• Pérdidas de calidad.
• Incremento de costes.
• Aumento del Lead Time (tiempo de maduración de los pedidos).

Estos tres factores son síntomas de una mala gestión de la producción.

Iwao Kowayashi, en 1988, publicó un libro en el que se explicaban 20 claves para mejorar el área de producción; las dispuso en un círculo gráficamente y dividió cada clave en 5 niveles, fijando unos criterios para el paso de un nivel a otro por clave. Así, el primer paso que toda organización debe acometer, es saber determinar el nivel en el que se encuentra en la actualidad, por clave, y el nivel que se quiere alcanzar.

Presentadas las 20 claves en un gráfico de tipo radar, podemos reflejar la puntuación que llevamos en cada una de las claves, mostrando en todo momento el estado y evolución de nuestras mejoras. Kowayashi recomienda, además, acometer las mejoras de todas las áreas al mismo tiempo, de forma que la organización, gráficamente, vaya acercándose hacia el exterior del gráfico radar de forma uniforme. El área abarcada indica el nivel de mejora conseguido.

A lo largo de las opciones de menú correspondientes, iremos repasando cada una de las 20 claves de Kowayashi, e iré haciendo referencia a que lo son, para no perder la referencia de su origen.

En cualquier caso, dentro de la filosofía Lean, queda claro que uno de los principales problemas de los gestores de producción es identificar el valor real del coste del producto. Desafortunadamente, cuanto mayor sea el coste, mayor será el esfuerzo para intentar reducirlo. Encontrar el verdadero coste de producción es difícil, pero necesario.

El objetivo es no dejar crecer el coste; para ello, deberemos eliminar todas las tareas u operaciones que NO AÑADAN valor al producto, porque lo que es seguro es que suponen coste adicional.

Hiroyuki Hirano define el despilfarro como cualquier cosa que no sea el mínimo absolutamente indispensable, y el trabajo como todo aquello que aporta valor al producto.

El objetivo debe ser cambiar los métodos de trabajo, y no intentar hacer las operaciones más rápido.

Todo sistema de producción conlleva tres dificultades importantes: EL DESPILFARRO (Muda), LA INESTABILIDAD (Muri) y la VARIABILIDAD (Mura). Estas dificultades reducen la eficacia del sistema, afectando a la calidad, costes y entregas/plazos (QCD, objetivos de Kaizen).

Una de las priemras etapas de la asimilacion de la filosofía Lean, es la implantación de equipos multidisciplinares sobre el terreno, con personal de TODOS los niveles, para reducir los despilfarros. Shigeo Shingo identificó 7 tipos de despilfarros comunes a toda organización:

• SOBREPRODUCCIÓN, producir en cantidades mayores que las requeridas.
• INVENTARIO, generado por la Sobreproducción, que no crea valor añadido alguno, sino costes de notables dimensiones, relacionados con las inversiones necesarias, y su mantenimiento.
• MOVIMIENTOS/TRANSPORTE, o traslados internos de productos, cualesquiera que sean.
• DEFECTUOSOS, rechazos que generan costes y pérdidas de tiempo para la empresa. La eliminación de residuos pasa por no generarlos, creando un entorno y una ergonomía adaptada adecuados.
• PROCESOS, dejando los aceptados como necesarios, mejorarlos continuamente y dedicando esfuerzos a revisiones y actualizaciones de los mismos.
• OPERACIONES, de forma que con una adecuada configuración y análisis de puestos y operaciones, podamos reducir el trabajo de los empleados a las tareas productivas.
• INACTIVIDADES/ESPERAS, tiempos muertos de trabajadores o equipos que no agregan valor alguno. Más bien al contrario, cortan el flujo, interrumpen la actividad continua y generan costes difíciles de valorar.

Cada vez más publicaciones incluyen un octavo despilfarro, llamado Creatividad o Talento, indicando con ál la importante pérdida que supone para la organización no contar con las capacidades, habilidades o conocimientos de su propio personal, relegado, en la mayoría de las ocasiones a trabajos repetitivos e inferiores a los que podíasn desarrollar. Actualmente, se da cada vez más importancia a la Actitud en detrimento de la Aptitud, valorándose adecuadamente la aportación que el trabajador puede realmente hacer a la empresa.

Dejando aparte el octvao, el despilfarro que más impacto tiene en los resultados y mejoras, es el Inventario; es siempre un síntoma de una fábrica o proceso enfermos, ya que oculta sus auténticos problemas.