• MANTENER Y MEJORAR ESTÁNDARES.
§ Son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva, en cuanto a costos, de realizar el trabajo.
§ Las quejas de los clientes dan origen a revisiones de los estándares existentes.
§ Buscar causas raíz, emprender acciones correctoras y cambios en el procedimiento (SDCA).
§ Dejar los procesos bajo control.
§ Ajustar el “statu quo” y elevar los estándares (PDCA).
• ESTÁNDARES GERENCIALES (propósito interno de dirigir a los empleados) y OPERACIONALES (exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes).
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4b.- ESTANDARIZACIÓN. Aspectos claves de los estándares.
• Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
• Ofrecen la mejor manera de preservar el “Know-how” y la experiencia.
• Suministran una manera de medir el desempeño.
• Muestran la relación causa-efecto, evitando la aparición de anormalidades, variabilidades y desperdicio.
• Suministran una base para el Mantenimiento (anterior y diario) y Mejoramiento (posterior).
• Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento, y deben comunicarse de manera sencilla y comprensible.
• Suministran una base para entrenamiento.
• Crean una base para auditoría o diagnóstico.
• Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
Sin estándares, es imposible construir un sistema viable de Calidad.
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5a.- EL HOUSEKEEPING. Las 5 S.
• SEIRI (Separar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, y descartar éstos últimos.
– Debe establecerse un tope de elementos necesarios y un criterio para los innecesarios.
– Puede observarse trabajo en proceso realizado con mucha anticipación.
– Esta etapa deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo.
• SEITON (Ordenar): Clasificar los ítems por uso, y disponerlos para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
– Definir número máximo de ítems permitidos, y un lugar, nombre y volumen asignados.
– Cada ítem debe tener su ubicación, y viceversa. Cada espacio, también su destino señalizado.
– El destino de los pasillos es el tránsito. No debe dejarse nada en ellos.
•SEISO (Limpiar): Mantener limpias las máquinas y los entornos de trabajo. Erradicar fuentes de suciedad.
– Constituye una gran experiencia de aprendizaje para los trabajadores.
– Incluye la limpieza de suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, a la par que se verifica.
– Permite identificar rápidamente y a priori problemas que se estén formando.
• SEIKETSU (Sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza, y practicar continuamente los 3 pasos anteriores.
– Mantener la limpieza personal, así como mantener el entorno de trabajo saludable y limpio.
– El compromiso, respaldo e involucramiento de la Gerencia, es algo esencial en esta etapa.
– Gerencia debe determinar la frecuencia para los 3 pasos anteriores y los involucrados.
• SHITSUKE (Estandarizar): Construir autodisciplina, y formar el hábito de comprometerse con las 5 S a través del establecimiento de estándares.
Considerar las 5 S como una filosofía en nuestro trabajo diario, es cuestión de Autodisciplina.
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5c.- EL HOUSEKEEPING. Implantación de las 5 S.
•Filosofía implícita en las 5 S (transmitir a los trabajadores ANTES de empezar el proceso):
– Crear ambientes de trabajo agradables, seguros, limpios e higiénicos.
– Revitalizare el ambiente de trabajo, mejorando estado de ánimo, moral y motivación.
– Elimina varias clases de Muda, haciendo más fácil el trabajo, liberando espacio y reduciendo el trabajo físicamente agotador.
• Beneficios de las 5 S para la totalidad de la Organización:
– Ayuda a los trabajadores a adquirir autodisciplina.
– Resalta y destaca los tipos de desperdicio en el lugar de trabajo, reconociendo los problemas.
– Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
– Reduce el movimiento innecesario, tanto de personas como de materiales.
– Hace visibles los problemas de Calidad, escasez de materiales, desequilibrio de líneas, averías, etc.
– Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes operacionales.
– Reduce los accidentes industriales, y aumenta la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.
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6.- ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. Conceptos. Muda, Mura y Muri.
• Cualquier actividad que NO AGREGA VALOR al producto o servicio, se conoce como MUDA.
• Además, MUDA, MURA y MURI, conocidas como las 3 MU, se usan juntas.
• MURA significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo, se dice que existe Mura.
• MURI significa tensión. Condiciones estresantes para trabajadores y máquinas
• Ambas son también MUDAS a eliminar.
La combinación de MUDA, MURA y MURI, son verificaciones útiles para identificar anomalías.
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6b.- ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO. Mudas frecuentes.
• MUDA de SOBREPRODUCCIÓN. Es el peor. Producir más de lo necesario, genera gran despilfarro. Se considera peor que retrasarse en la producción.
• MUDA de INVENTARIO. Es el resultado de sobreproducir. Hace perder oportunidades de mejora.
• MUDA de PTOS. DEFECTUOSOS. Interrumpen producción y requieren costosos re-trabajos.
• MUDA de MOVIMIENTO. Movimiento de personas que no se relacione con la adición de valor.
• MUDA de PROCESAMIENTO. Mediante la combinación de operaciones, puede evitarse algún procesamiento derrochador.
Normalmente, se arregla con técnicas de sentido común y bajo coste.
• MUDA de ESPERA. El trabajador se para, supervisa o espera trabajo. Sus manos están inactivas.
• MUDA de TRANSPORTE. El transporte es esencial en las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor alguno. Es sumamente visible y añade el riesgo de desperfectos.
• MUDA de TALENTO. Desperdicio de las habilidades y capacidades del personal.
• MUDA de TIEMPO. En fábrica, el muda temporal toma la forma de inventario. Es estancamiento.
• MUDA DE INGENIERÍA. No buscar complejidad e innovación en todo. Importancia del término “less”.
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7.- CIMIENTOS DE LA CASA GEMBA. Involucramiento del Empleado.
• El buen Housekeeping indica un buen estado de ánimo y autodisciplina en los empleados.
• Mantener esos niveles es una tarea muy desafiante.
• En el momento en que desaparece, su ausencia se revea en la forma de un lugar de trabajo aparece desordenado.
• Se requiere involucramiento, participación y compartir información con los empleados:
– Trabajo en equipo.
– Incremento del estado de ánimo. El trabajo es una misión, un medio para la satisfacción y el crecimiento.
– Construcción de Autodisciplina. Es un subproducto natural que resulta de participar en actividades de mejora.
– Círculos de Calidad.
– Presentación de sugerencias.
– Actividades relacionadas: EMPOWERMENT, desarrollo de HABILIDADES PERSONALES,…
– Aprendizaje es sinónimo de ejecución: brindar oportunidades de aprender practicando y haciendo.
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8.- GERENCIA VISUAL. Exhibición del Gembutsu.
• La gerencia visual constituye una parte integral de los cimientos de la mejora continua en la Empresa.
• HACER VISIBLES LOS PROBLEMAS. Si no puede detectarse una anomalía, no se puede manejar el proceso.
• La detención de una línea es uno de los mejores ejemplos de gerencia visual en la planta.
• PERMANECER EN CONTACTO CON LA REALIDAD. Ayudar tanto a trabajadores como a supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del trabajo.
• Gerencia visual y las 5 M. Toda anomalía relacionada con las 5 M debe exponerse visualmente.
MANO DE OBRA, MÁQUINAS, MATERIALES, MÉTODOS y MEDIDAS
• ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES. Deben definir las anomalías, y los pasos a seguir como respuesta, objetivos de producción, cifras reales, datos de calidad, costos, entregas, eficiencia de equipos,…
• FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Aclarar los objetivos de mejoramiento.
o Los números, por sí solos, no son suficientes para motivar a las personas. Requieren objetivos.
o Las actividades de mejora adquieren significado a medida que se introduce gradualmente un sentido de misión.
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9.- EL PAPEL DE LOS SUPERVISORES.
• Facilitadores internos para las relaciones humanas e involucramiento de los empleados.
• Mejora continua de procesos y productos, revisando y mejorando los métodos de trabajo.
• Inculcar profundamente la mentalidad del ciclo PDCA, de un mejoramiento que nunca termina.
• Método de 5W1H, como lista de verificación ampliamente utilizada.
• Tienen la responsabilidad de línea para la supervisión directa, y la responsabilidad por el resultado.
• Administra los insumos para generar los productos o servicios. Son las 5 M.
• Lo primero y más importante, deben manejar a su personal, e introducir programas para motivarlos.
• Si las personas no siguen los estándares, han de desarrollar medidas preventivas.
• Deben ser capaces de transferir sus habilidades técnicas y administrativas mediante la formación.
Deben actuar como tutores, y preocuparse por sus subordinados. Necesitan usar el cerebro y el corazón.
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10a.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES. Áreas de Responsabilidad.
• ESTABLECER NIVELES ADMINISTRATIVOS (Líderes de Grupo, Capataces, Supervisores y Jefes de Sección.
• CLARIFICAR ROLES Y RESPONSABILIDADES
• PONERLOS EN ORDEN DE PRIORIDAD, evitando conflictos y ambigüedades.
• DESARROLLAR MANUALES DE RESPONSABILIDAD:
– Actividades que han de desempeñarse.
– Ítems de los que cada nivel administrador es responsable.
– Tipos de datos a recolectar. Listas de Verificación, formatos, etc. à TABLEROS DE EXHIBICIÓN.
• Normalmente, funciones tan vitales como CALIDAD, SEGURIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS, ENTRENAMIENTO y MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL / HOUSEKEEPING, requieren atención y gestión.
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10b.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES. Tableros de Exhibición.
• Muestran las Listas de Verificación y los Gráficos como SISTEMA VISUAL DE INFORMACIÓN.
• Permiten IDENTIFICAR RÁPIDAMENTE ciertas actividades que, en orden de prioridades, necesitan atención inmediata.
• Antes de cada turno, acogen reuniones de 5 minutos para explicar problemas específicas, sacando datos de los Tableros de Exhibición.
• Ofrecen un medio para INFORMAR A LOS VISITANTES sobre lo que está sucediendo en el lugar de trabajo.
• Pueden incorporar ACTIVIDADES, INICIATIVAS, CONTRIBUCIONES o ESFUERZOS relacionados con el mejoramiento o mantenimiento de los ítems controlados:
o Círculos de Calidad.
o Defectos de Calidad.
o Detención de la línea debida a una determinada causa.
o 5 S, etc.
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10c.- ADMINISTRADORES. ROLES Y RESPONSABILIDADES. Responsabilidades.
•LÍDERES DE GRUPO:
o Mantenimiento de la Calidad.
o Manejo de las Detenciones de Línea.
o Prestan atención al absentismo.
o Antes de cada turno, reunión con su equipo para enfocar el trabajo de acuerdo con la información de turnos anteriores.
• CAPATACES:
o Mejorar la productividad y reducir los costos.
o Reducir el kosu y eliminar toda clase de muda.
• SUPERVISORES:
Las principales tareas de los supervisores se relacionan con las personas (DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES, CÍRCULOS DE CALIDAD, SEGURIDAD, etc. … 12.- PUESTA EN PRÁCTICA REAL. Práctica de Gemba Kaizen en 2 días.
• Ir al Lugar de Trabajo à OBSERVAR: personal, flujo de materiales, disposición de Equipos.
• Consideremos cualquier cosa que hagamos ahora, como la peor manera de realizar el trabajo.
• Estar en el Lugar de Trabajo, no es lo mismo que conocerlo.
• No es suficiente el simple hecho de ir al Lugar de Trabajo y mirar.
• GEMBA KAIZEN: observar, identificar y solucionar cualquier problema, directamente sobre el terreno y en tiempo real.
• Elaborar Listas de Verificación detalladas para usar durante los “Proyectos”.
• Identificar muchos sistemas gerenciales inadecuados
POC&T - Tools and Technics. 
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