Toda competencia depende de las 5 fuerzas competitivas que interaccionan en el mundo empresarial, y cuya acción conjunta es la que va a determinar la RIVALIDAD existente en un sector.

Los beneficios obtenidos por las distintas empresas, van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre ellas, habiendo menor beneficio a mayor rivalidad. La clave estará en defendernos de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Vamos a ver estos factores, individualmente, con un poco más de detalle.

El entorno específico de la empresa coincide con el sector de la actividad o la industria.

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A) BARRERAS DE ENTRADA.

Dificultades con las que se encuentra una empresa para acceder por primera vez al sector. Se deben a:

• Economías de escala.
• Desventajas en costes, debidas a tres motivos:
  • Las empresas veteranas tienen un Know-how, pudiendo tener patentes. Dominan la oferta de ciertos inputs. Además, hay un coste de capital para la empresa que intente acceder por primera vez.
  • Diferenciación del producto. Las empresas existentes tienen un cierto grado de fidelización de sus clientes, pudiendo beneficiarse de un prestigio de su empresa, marca, etc.
  • Acceso a los canales de distribución. La empresa ha de asegurar la distribución de sus productos, pero los canales de distriución pueden tener un efecto similar al anterior; pueden tener una capacidad limitada, y tendrán que convencer a los distribuidores para que acepten nuestro producto. Si no lo hacemos, tendremos que crear nuestro propio canal de distribución, con un coste adicional.
  • Volumen de inversión preciso para la entrada en el sector. Será más importante cuanto más grande sea el volumen de inversión precisa para la actividad, y cuanto más grande sea la inversión que se ha de dedicar a acciones con riesgo elevado de fracaso y de no poder recuperar el dinero invertido.
  • Reglamentos gubernamentales. Cuanto más grandes sean las barreras para la salida del sector, menor será la probabilidad de abandonar la lucha.

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B) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.

Los compradores acostumbran a forzar la competencia entre las empresas de un mismo sector, presionando para que se bajen los precios o para mejorar la calidad o prestaciones de los productos. La posibilidad de que los compradores consigan ésto, depende de varios factores:

• Un grupo de compradores puede estar muy concentrado, o adquirir volúmenes elevados.
• El producto puede representar una fracción importante de los costes de los compradores. Cuanto más grande sea la proporción, más sensibles serán los compradores a los precios.
• Los compradores pueden plantear una amenaza real y verdadera de integración hacia atrás.
• El grado de información de los compradores sobre la demanda, precios vigentes en el mercado o costes de los proveedores.
• Hay otras circunstancias que intervienen:
  • los productos del sector pueden estar estandarizados o poco diferenciados.
  • puede costar poco cambiar de proveedores.
  • que los compradores obtengan bajos beneficios, y que sean, por tanto, más sensibles a los precios.
  • la calidad de los productos puede hacer que los precios se conviertan en un aspecto secundario.

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C) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

• La oferta constituye un oligopolio.
• El poder derivado de la concentración puede disminuir si la oferta compite con otros productos sustitutivos, y puede aumnentar en el caso contrario.
• El producto vendido por los proveedores es un input importante, esencial o crítico para las empresas compradoras.

Estos puntos son aplicables tanto a los proveedores como a los trabajadores. Hay otros puntos que afectan al poder negociador de los trabajadores: el grado de sindicalización y la posibilidad o no aumentar la oferta laboral de las especialidades que más escasean.

EN muchos casos, se puede considerar al gobierno como un proveedor. Ejerce un papel importante como comprador, y no lo es menos como proveedor de determinados servicios.

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C) LA EXISTENCIA O NO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Las empresas de un sector, compiten con aquellas que produzcan productos sustitutivos. Estos productos limitan la rentabilidad del sector, al poner límites en los precios.

A veces, es necesariodesarrollar acciones que conduzcan a diferenciar nuestro producto, ya sea nuevo o ya existente en el mercado. A los productos sustitutivos a los que hemos de prestar mayor atención, son aquellos que presentan tendencias de mejora en su calidad y función, y de precios, por delante del producto del sector.

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D) GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR.

Se presenta porque una o varias empresas se sienten presionadas por otras, o porque ven la oportunidad de mejorar su posición relativa. El grado de intensidad entre las empresas de un sector, depende de 7 factores:

• El número de competidores y su equilibrio de fuerzas.
• El ritmo de crecimiento del sector.
• La existencia de costes o de almacenajes elevados.
• Exceso de capacidad.
• Diversidad de competidores, que pueden diferir por su origen, por la personalidad, por las relaciones con las empresas matrices y que pueden tener objetivos diferentes y seguir diferentes estrategias.
• Existencia de fuertes barreras de salida, que son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas signa en un determinado sector industrial, aún teniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Algunos de ellos pueden ser:

  • Regulaciones laborales.

  • Activos poco realizables o de difícil conversión.

  • Compromisos contractuales a largo plazo con clientes.

  • Barreras emocionales, lealtad a los empleados, temor a la pérdida de prestigio, negocios familiares, orgullo, etc.

  • Interrelaciones estratégicas, concediendo por ello algunas empresas una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

  • Restricciones sociales y gubernamentales.