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Estructura de un sector, según Porter.

Toda competencia depende de las 5 fuerzas competitivas que interaccionan en el mundo empresarial, y cuya acción conjunta es la que va a determinar la RIVALIDAD existente en un sector.

Los beneficios obtenidos por las distintas empresas, van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre ellas, habiendo menor beneficio a mayor rivalidad. La clave estará en defendernos de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Vamos a ver estos factores, individualmente, con un poco más de detalle.

El entorno específico de la empresa coincide con el sector de la actividad o la industria.

A) BARRERAS DE ENTRADA.

Dificultades con las que se encuentra una empresa para acceder por primera vez al sector. Se deben a:

  • Economías de escala.
  • Desventajas en costes, debidas a tres motivos:
    • Las empresas veteranas tienen un Know-how, pudiendo tener patentes. Dominan la oferta de ciertos inputs. Además, hay un coste de capital para la empresa que intente acceder por primera vez.
    • Diferenciación del producto. Las empresas existentes tienen un cierto grado de fidelización de sus clientes, pudiendo beneficiarse de un prestigio de su empresa, marca, etc.
    • Acceso a los canales de distribución. La empresa ha de asegurar la distribución de sus productos, pero los canales de distriución pueden tener un efecto similar al anterior; pueden tener una capacidad limitada, y tendrán que convencer a los distribuidores para que acepten nuestro producto. Si no lo hacemos, tendremos que crear nuestro propio canal de distribución, con un coste adicional.
    • Volumen de inversión preciso para la entrada en el sector. Será más importante cuanto más grande sea el volumen de inversión precisa para la actividad, y cuanto más grande sea la inversión que se ha de dedicar a acciones con riesgo elevado de fracaso y de no poder recuperar el dinero invertido.
    • Reglamentos gubernamentales. Cuanto más grandes sean las barreras para la salida del sector, menor será la probabilidad de abandonar la lucha.

B) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.

Los compradores acostumbran a forzar la competencia entre las empresas de un mismo sector, presionando para que se bajen los precios o para mejorar la calidad o prestaciones de los productos. La posibilidad de que los compradores consigan ésto, depende de varios factores:

  • Un grupo de compradores puede estar muy concentrado, o adquirir volúmenes elevados.
  • El producto puede representar una fracción importante de los costes de los compradores. Cuanto más grande sea la proporción, más sensibles serán los compradores a los precios.
  • Los compradores pueden plantear una amenaza real y verdadera de integración hacia atrás.
  • El grado de información de los compradores sobre la demanda, precios vigentes en el mercado o costes de los proveedores.
  • Hay otras circunstancias que intervienen:
    • los productos del sector pueden estar estandarizados o poco diferenciados.
    • puede costar poco cambiar de proveedores.
    • que los compradores obtengan bajos beneficios, y que sean, por tanto, más sensibles a los precios.
    • la calidad de los productos puede hacer que los precios se conviertan en un aspecto secundario.

C) PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES.

Un grupo de proveedores es poderoso si:

  • La oferta constituye un oligopolio.
  • El poder derivado de la concentración puede disminuir si la oferta compite con otros productos sustitutivos, y puede aumnentar en el caso contrario.
  • El producto vendido por los proveedores es un input importante, esencial o crítico para las empresas compradoras.

Estos puntos son aplicables tanto a los proveedores como a los trabajadores. Hay otros puntos que afectan al poder negociador de los trabajadores: el grado de sindicalización y la posibilidad o no aumentar la oferta laboral de las especialidades que más escasean.

EN muchos casos, se puede considerar al gobierno como un proveedor. Ejerce un papel importante como comprador, y no lo es menos como proveedor de determinados servicios.

C) LA EXISTENCIA O NO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Las empresas de un sector, compiten con aquellas que produzcan productos sustitutivos. Estos productos limitan la rentabilidad del sector, al poner límites en los precios.

A veces, es necesariodesarrollar acciones que conduzcan a diferenciar nuestro producto, ya sea nuevo o ya existente en el mercado. A los productos sustitutivos a los que hemos de prestar mayor atención, son aquellos que presentan tendencias de mejora en su calidad y función, y de precios, por delante del producto del sector.

D) GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR.

Se presenta porque una o varias empresas se sienten presionadas por otras, o porque ven la oportunidad de mejorar su posición relativa. El grado de intensidad entre las empresas de un sector, depende de 7 factores:

  • El número de competidores y su equilibrio de fuerzas.
  • El ritmo de crecimiento del sector.
  • La existencia de costes o de almacenajes elevados.
  • Exceso de capacidad.
  • Diversidad de competidores, que pueden diferir por su origen, por la personalidad, por las relaciones con las empresas matrices y que pueden tener objetivos diferentes y seguir diferentes estrategias.
  • Existencia de fuertes barreras de salida, que son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas signa en un determinado sector industrial, aún teniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Algunos de ellos pueden ser:
    • Regulaciones laborales.
    • Activos poco realizables o de difícil conversión.
    • Compromisos contractuales a largo plazo con clientes.
    • Barreras emocionales, lealtad a los empleados, temor a la pérdida de prestigio, negocios familiares, orgullo, etc.
    • Interrelaciones estratégicas, concediendo por ello algunas empresas una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
    • Restricciones sociales y gubernamentales.

 

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