En todo proceso de producción se utilizan unos recursos, medios productivos, que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. La gestión de la producción se orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema.

Las medidas de eficacia sólo miden las salidas del sistema, las realizaciones, pero no su coste. Las medidas de eficiencia son medidas de rendimiento, es decir, de resultados comparados con costes.

Un sistema de gestión de la producción podemos reflejarlo gráficamente como indica la figura siguiente.

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– SUBSISTEMA DE PLANIFICACIÓN.

La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Sin un plan, no hay bases para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir.

Todo plan debe constar de los siguientes elementos:

• Los objetivos que la empresa se propone.
• Los medios con los que la empresa va a contar.
• El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios y, por tanto, para cuándo la consecución de cada objetivo. Se conoce como horizonte temporal de la planificación.

No obstante, los objetivos y los medios necesarios para conseguirlos no tienen por qué ser los mismos cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificación. Por ello, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez la continuidad de los medios dispuestos. Es normal, por tanto, que la empresa establezca 3 horizontes temporales o intervalos:

• LARGO PLAZO, con la denominada planificación estratégica.
• MEDIO PLAZO, o planificación táctica.
• CORTO PLAZO que, o bien podemos denominarla planificación operativa o, como en algunos medios aparece, directamente programación.

Cada una de estas fases de toda producción tiene objetivos, medios y horizonte temporal diferentes.

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a) Planificación de la Capacidad.

La empresa fija globalmente sus grandes objetivos. Es una previsión de las necesidades de capacidad de la planta a largo plazo, y es responsabilidad de la Alta Dirección.

Se determinan las inversiones en instalaciones, la situación, la posible ampliación y la maquinaria, o el desarrollo de nuevos productos. Se obtienen las necesidades financieras a largo plazo que, como resulta evidente, puede limitar las previsiones. A veces se establecen como cometidos de carácter genérico que, con posterioridad, darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa.

Algunos objetivos comunes pueden ser:

• Tipos de negocio que interesan.
• Puntos débiles de la empresa frente a la competencia.
• Modificaciones en la empresa por los cambios sociales o políticos previstos.
• Tecnología que utilizar.
• Sistema productivo más adecuado para esa tecnología.
• Sacrificios económicos de la empresa para satisfacer al mercado.
• Instalaciones y fuerza laboral.
• Maquinaria y cantidad de mano de obra.
• Localización de las instalaciones, almacenes, etc.
• Fuentes de suministro, proveedores, elementos de transporte internos, etc.

Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios, y deben traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuestos en lo referente a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, por lo que es necesario que todos los departamentos de la empresa estén, desde el comienzo, involucrados en ello.

El plan de negocios es, por tanto, el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a largo plazo sobre el mercado, sus productos, los medios de producción necesarios y objetivos marcados.

Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa, y la responsabilidad de la coordinación corresponde a la gerencia de la empresa.

El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la organización, pero suele ser corriente un período de 2 años como el mínimo que debe abarcar. Algunas empresas toman 3, 5 ó más años como horizonte temporal.

Como la base del plan es la estimulación futura de la producción y de las ventas, un buen criterio para establecer cuál debe ser el horizonte temporal será aquel durante el cual se prevé una demanda creciente o estable de los productos. Cuando la demanda comienza a declinar, deberá como mínimo, comenzarse una nueva planificación estratégica.

Diferentes fabricantes, del mismo o de diferentes productos, plantearán sus estrategias, acorde con lo dicho, de diferente manera.

El horizonte mínimo es también relativo, y depende de los factores citados, por lo que no hay un valor concreto que permita definir cuándo termina la planificación a medio plazo y cuándo comienza la de largo plazo. Puede considerarse pauta adecuada la previsión de la modificación de alguno de los factores en que se ha basado el Plan de Negocios.

La planificación estratégica es, de todas, la que contiene objetivos más dispares, aunque no opuestos; los horizontes temporales serán diferentes en función de dicha disparidad, por lo que será necesario revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad permanente, descartando los objetivos conseguidos para incluir otros nuevos.

La empresa no debe intentar conseguir los objetivos previstos sin considerar cuál es el grado de dificultad. La realidad determinará que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerza, por lo que se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable. EN cualquier caso, la planificación estratégica es compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas.

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b) Previsión de las Ventas.

Desde el punto de vista operativo el Plan de Negocios se traduce en un PLAN DE PRODUCCIÓN Y VENTAS que, en lo que atañe al departamento financiero, es una previsión de las finanzas necesarias para acometer el plan de producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado.

Es el paso previo a la planificación de la producción. Consiste en una previsión de demanda de los distintos productos sobre la base de unas determinadas acciones comerciales.

Una gestión eficaz de la producción exige tener un marco de referencia, para un horizonte suficiente, generalmente anual, que es la previsión de las ventas o, más exactamente, de la demanda previsible por cada línea de producto y por períodos de tiempo adeucados, generalmente mensuales.

Sobre esta base de previsión de demanda, es posible no solamente controlar a los responsables de las ventas, sino también organizar la producción.

Podemos usar dos sistemas sencillos y prácticos de previsión, sobre bases históricas, que se utilizan con frecuencia:

• Gráfico acumulado de demanda. Consiste en pasar los datos de ventas reales por períodos cortos (días, semanas) a un gráfico acumulado, lo que suaviza las variaciones debidas al azar, y señala con mucha claridad las tendencias generales, así como las estacionalidades y cambios de tendencia.
• Método del alisado exponencial.  Tiene su mejor utilización en previsiones a corto plazo, y utiliza solamente dos datos, la última previsión y el último dato de demanda real.

La previsión siguiente será igual a la previsión anterior más el coeficiente a por el error de previsión. El coeficiente a, que se toma generalmente entre 0,05 y 0,3, equivale a un factor de rapidez de cambio. Cuando se acerca a 0, las variaciones en las previsiones son pequeñas, y cuando se acerca a 1 las previsiones cambian con arreglo a los últimos datos.

Siendo:

D_t = demanda real en el período t

P_t = previsión realizada en el mismo período

E_t = D_t – P_t , el error de previsión

La previsión para el período t es:

P_t = a * D_t-1 + (1-a) * P_t-1, siendo 0 <= a <= 1

Ó, lo que es lo mismo, P_t = P_t-1 + a * E_t-1

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c) Plan de Producción.

Tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, hay que resolver el problema de igualar la capacidad a las fluctuaciones de la demanda para alcanzar los objetivos.

Hemos de determinar el plan más conveniente que satisfaga la demanda prevista ajustando los ritmos de producción, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas extra, las tasas de subcontratación y el resto de variables que forman parte de las herramientas propias de la producción, pero siempre teniendo en cuenta la relación con los costes impicados y con los recursos asignados por las decisiones estratégicas anteriores.

Este plan determina las necesidades de plantilla fija y eventual, y las necesidades de materiales a medio plazo, 3 a 8 meses. Esta planificación se lleva a cabo con el desarrollo de un PLAN DE PRODUCCIÓN AGREGADO que, como indica su nombre, implica combinar los recursos empleados en términos globales o generales.

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d) Gestión de Materiales.

Determinamos las necesidades de materiales a medio plazo, y la relación con la gestión de Stocks. Definimos, por tanto, las necesidades de circulante.

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e) Ordenación de la Producción.

Convierte las necesidades anteriores en órdenes concretas de compra y/o producción a corto plazo.

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f) Programación de la Producción.

Trata de optimizar los recursos productivos a corto plazo, programando órdenes concretas y definiendo las prioridades. Los responsables desagregan el plan a medio plazo en programaciones semanales, diarias y por horas. Los métodos de efectuar esta programación se ocupan de la carga, secuenciación, despacho y expedición de los pedidos.

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– SUBSISTEMA OPERATIVO.

Conjunto de operaciones de ejecución de la producción desde la entrada de las materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos finales a los clientes.

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– SUBSISTEMA DE CONTROL.

• Control de la producción, es la comparación de las medidas de ejecución de las operaciones con sus previsiones. Hay un control de producción a corto plazo que regula la programación de la producción, y otro a medio plazo que modifica o regula el plan anual de producción.
• Control de Stocks, que controla las entradas y salidas de materiales y productos terminados, directamente ligada con la gestión de materiales.

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– SUBSISTEMA FINANCIERO.

Se encarga de las imputaciones de costes y compromisos financieros que se necesitan conocer con precisión. Debe ligarse o incluirse en la contabilidad de la empresa.

Todos los subsistemas y funciones de gestión no tienen la misma relevancia en los diferentes tipos de producción. Se demuestra fácilmente que la producción en serie es la que ofrece una gama más completa de necesidades de gestión.