En la tabla siguiente se muestran los datos de la demanda para una determinada empresa, así como los días hábiles al mes de trabajo.

Disponemos de un stock de 1.500 unidades, y estamos obligados a disponer de un stock de seguridad mensual del 8% de la demanda mensual.

No tenemos capacidad de almacenaje superior a las 15.000 unidades. Los medios de producción son tales que, en la jornada normal de 8 horas, se fabrican 1.360 unidades. El máximo legal de horas extraordinarias es de 2 horas/día.

Los costes de la empresa: Producción normal, 300 €/hora y unidad. Producción horas extra, 345 €/hora y unidad. Inventarios, 6 €/unidad.

Realizar el informe de Producción Maestro para el año de previsiones.

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Solución.

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Cuando las cifras de demanda prevista son muy regulares, es posible convertir estas previsiones en Plan de Producción sin ningún cambio. En muchos casos, sin embargo, las ventas siguen pautas propias del mercado, que no tienen por qué coincidir con la evolución de la capacidad de la fábrica que, generalmente, es más regular y se relaciona directamente con el calendario laboral.

TOTAL DE VENTAS PREVISTAS ANUALES: 359.400 uds. TOTAL DÍAS LABORABLES AÑO: 249 días.

MEDIA DE UNIDADES DIARIAS DEL AÑO: 359.400 / 249 = 1.443,37 uds./día.

Las ventas, muchas veces, se presentan fuertes en períodos en los que se pueden plantear problemas productivos que es preciso abordar. Cuando existen picos y valles de demanda, hay, al menos, dos políticas extremas que es preciso apliquemos:

• Producir de forma regular, generando fuertes stocks en los momentos de demanda baja, corriendo el riesgo de no poder servir algunos pedidos en momentos de fuerte demanda. Los costes de producción se reducen, no así los financieros y comerciales (sobre todo los intangibles).

• Producir justamente lo que se demanda, habiendo épocas en las que la planta está infrautilizada, con fuerte desocupación, y otras en las que será preciso invertir horas extraordinarias o mano de obra eventual, o subcontratar trabajos; en definitiva, mayores costes de producción.

El Plan Maestro de Producción servirá para establecer una política de producción para el período (1 año = medio plazo) y, por tanto, dimensionar la plantilla fija, los turnos y las necesidades de recursos financieros para soportar stocks o invertir en recursos adicionales.

El plan es, por tanto, una hipótesis de trabajo y no necesariamente un programa cerrado de producción. Cada plan de producción que se considere, supondrá un coste diferente, teniendo en cuenta que debemos considerar los costes siguientes:

• Costes de mantenimiento de stocks por exceso de producción, financieros y de almacenaje.

• Costes de falta de servicio, o rotura de stock, cuando no sea posible servir los pedidos.

• Costes por horas extraordinarias, o diferencias con la hora de producción normal, cuando la producción exceda el ritmo normal.

• Coste de desocuapción, o coste de oportunidad, cuando la capacidad es superior a las necesidades de la demanda.

Considerando estos costes para cada alternativa de plan, podremos compararlos en cada uno y elegir el que represente el menor total de coste. Sin embargo, no suele ser el coste total el único criterio para decidir un plan u otro. Pueden darse casos de criterios sociales, legales, gubernamentales, etc. para decidirse por un plan u otro. Al final se trata de encontrar el plan de producción cuya tasa satisfaga adecuadamente la demanda.

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A) MÉTODO GRÁFICO.

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Pasemos los datos de demanda a la siguiente tabla, en la que ponemos la producción y la demanda acumuladas, y sacamos el resultado gráficamente.

– Una de las posibles estrategias de producción consiste, precisamente, en mantener una tasa de producción uniforme, como muestran la tabla y el gráfico anteriores.

La diferencia entre la demanda acumulada y la producción acumulada nos determina el remanente de inventario que queda en la empresa. Esta manera de cubrir la demanda es una política productiva nivelada con inventarios. Se abastece la demanda con una producción uniforme, de manera que cuando exista demanda superior a la producción, el almacán deberá satisfacer el mercado; cuando exista remanente de producción, por el contrario, pasará al almacén el exceso de producción.

– Otra estrategia posible, consiste en producir en todo momento lo que se necesita. Las líneas de producción y demanda coincidirían. Es lo que denominaremos política productiva nivelada con capacidad. La tabla siguiente lo refleja.

Ahora no se producen inventarios, porque se fabrica solamente lo que se necesita. En todo momento deberemos estar dispuestos a acometer una producción que iguale la demanda mensual, lo que se consigue variando permenentemente la cantidad producida, lo que conseguiremos de varias maneras:

• Manteniendo una determinada cantidad de recursos, y variando el número de horas de trabajo (política de nivelación con horas extraordinarias).

• Manteniendo el horario de trabajo y variando el número de recursos empleados (política de nivelación con recursos).

• No producir nada y encargar a otros que produzcan durante el período indicado por las cantidades necesarias para abastecer la demanda (política de subcontrataciones).

No todas estas políticas productivas son rentables para la empresa, incluso algunas de ellas pueden no ser ni viables. La empresa deberá utilizar unas políticas u otras en función de rentabilidad respecto al coste; es más, puedne no excluirse mutuamente, empleándose más bien políticas de nivelación de la producción, que son el resultado de una combinación de varias de ellas.

En cualquier caso, si es necesario comparar las diversas alternativas de producción, tendremos que disponer de los costes de cada una de ellas. Estos costes de subcontratación, mantenimiento de inventarios, de la flexibilidad de contratacion, etc., son datos que deben ser conocidos por el departamento que elabora el plan de producción. En nuestro ejemplo, consideremos:

• Coste de producción hora normal, 300 €/unidad.

• Coste de producción hora extra, 345 €/unidad.

• Coste de los inventarios, 6 €/unidad.

Además, deberemos tener en cuenta la agregación del producto. La planificación podemos hacerla sobre un único producto o sobre un grupo de productos; la agregación de productos simplifica los cálculos, aunque supone una pérdida de información frente al tratamiento individualizado. En definitiva, todo depende de los niveles de detalle que se quieran obtener, de la susceptibilidad del producto a ser agrupado en familias y de los requerimientos del proceso de fabricación (puede ser común para una familia, o muy diferente).

Tras todo este preámbulo explicativo de las diferentes opciones, y sabiendo que en nuestro caso no hay desequilibrios graves entre demanda y capacidad (considerada incluso como constante), empecemos nuestro cálculo del plan.

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B) MÉTODO REITERATIVO.

Nos basaremos en el cálculo de los costes de cada política productiva, no pudiendo nunca asegurar que la alternativa escogida sea la de menor coste, aunque sí tendremos una aproximación que consideremos suficiente. Recordemos que contamos o con producir con tasa constante o con adecuación a la demanda por mes.

Intentaremos resolver el ejercicio en 5 pasos generales.

1) DEMANDA CORREGIDA.

La tabla muestra la demanda necesaria para cada mes, incluyendo la demanda prevista y las necesidades de stock de seguridad del 8%.

No olvidemos que contamos con un stock inicial de 1.500 unidades, reflejado en el mes de enero.

Los cambios por el stock de seguridad reflejan cada mes la producción en exceso del mes anterior, reduciendo la necesidad de fabricar del mes en curso. Al final del año, cuadra perfectamente lo fabricado con lo demandado más el stock de seguridad actualizado cada mes. Si hubiera que hacer uso del stock de seguridad algún mes, habría que reajustar la tabla a partir de dicho período.

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2) PRODUCCIÓN MENSUAL.

El total de demanda que hay que satisfacer es, al final, de 360.732 uds. Un producción uniforme conllevaría 360.732 uds./12 meses = 30.061 uds./mes. Tomaremos 30.000 uds. como cifra redonda.

Nuestros medios son tales que, en la jornada normal, se producen 1.360 uds. Así podremos calcular la producción posible por mes. Veremos ahora si con esa producción real, satisfacemos las necesidades mensuales.

Añadida la producción media mensual fija (30.000 uds.), tengamos en cuenta que parte se hará en horario laboral normal y parte en horario laboral extra. El stock refleja la evolución del inventario, partiendo de que en Enero hay 1.500 uds. de stock inicial.

Analizando ahora los resultados de esta política, vemos como la restricción del límite de almacenamiento de 15.000 uds. se supera en los meses de marzo, abril, mayo, agosto y septiembre, lo que no es aceptable. Además, en agosto, al poder hacerse sólo 2 horas extras/día, podrían fabricarse 5.100 uds. de más, y no 9.600 que se requerirían.

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3) CORREGIR LA TASA DE PRODUCCIÓN.

El criterio más importante siempre es eliminar las horas extras, quedando, si lo hacemos para todos los meses (sólo la producción en horario laboral normal), la tabla siguiente.

Dadas las cifras obligadas del stock de seguridad, vemos que a partir de septiembre hay rotura de stock. Para evitar ésto que no es en absoluto deseable porque la esencia del plan es satisfacer adecuadamente a la demanda, deberemos producir en horas extras las cantidades necesarias para recuperar los stocks negativos y el stosck del 8% de seguridad (en septiembre, serían, por ejemplo, 1.816 uds. más).

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4) CORRECCIÓN DE LOS STOCKS NECESARIOS.

Podríamos comenzar a hacer horas extras en enero y almacenar el producto no necesitado hasta el mes de septiembre. Esto supone un coste de almacenaje, pues el coste de oportunidad consecuencia de almacenar producto, depende del precio del producto y del tiempo que se tiene en el almacén: a más tiempo, más dinero. Es mejor intentar producir justo en el momento en que se necesita, para que no esté el producto un tiempo indebido en el almacén.

Produciremos en horas extras, por tanto, en septiembre. Haremos el máximo de horas extras y comprobaremos el resultado.

7.140 uds. que salen de 2 horas extras x 21 días x 1.360 uds/8 horas. Sin embargo, vemos que no es suficiente, pues no cubrimos las producciones de noviembre y diciembre. Aumentaremos ahora la producción de noviembre, con el mismo criterio que para septiembre.

En diciembre haríamos lo mismo, por tampoco ser suficiente la producción extra de noviembre. Sin embargo, la empresa no deja hacer horas extras en ese mes, por lo que volveremos atrás para hacerlas el primer mes posible, es decir, en octubre.

Ahora el stock es positivo, por lo que hemos abastecido la demanda y el resto de condiciones de los stocks (15.000 uds. máximo en almacén, stock de seguridad cada mes del 8%, etc.). En este punto, y cumpliendo las condiciones del proceso, el cálculo está concluido. El nuevo paso es calcular los costes de este plan.

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5) CÁLCULO DE LOS COSTES DEL PLAN.

En la tabla de costes anterior han de incluirse los de la política escogida por la empresa. Una de ellas, que interviene siempre, es la producción normal en horario laboral normal. En nuestro caso, hemos considerado los stocks y las horas extras como costes adicionales, pero podíamos haber escogido la opción de subcontratar o despedir mano de obra. Los procesos serían semejantes en todo.

En definitiva, obtenemos un coste total para el plan de producción escogido, aunque habría que comparar todos los posibles, preguntándonos si con otras alternativas puede obtenerse un coste menor.

El coste es uno de los factores determinantes a la hora de elegir el plan de producción, de manera que deberemos ensayar otros valores de producciones mensuales, con otros criterios, para conocer si se mejora el coste total. Si, efectivamente, se mejora el coste, ese será el nuevo plan aceptado, siempre que sea compatible con los objetivos y limitaciones de la empresa. Cualquier plan es válido, en definitiva, siempre que el coste sea menor que el anterior.

El desarrollo de los cálculos realizados del plan, se adapta perfectamente a la utilización de una hoja de cálculo pudiendo, introducidos los datos adecuadamente, realizar ensayos de prueba y error automáticos para obtener las cifras adecuadas.

Variaciones no esperadas en la demanda, variarían todos los cálculos, excepto los datos de costes y capacidades de producción, que son constantes. En la tabla siguiente suponemos la demanda incrementada en un 10% para todos los meses.

Vemos que en el ejemplo, deberíamos recomenzar los cálculos para el aumento de la producción con idéntico criterio de cálculo que el usado más arriba; comenzaríamos haciéndolo siempre por los meses mas problemáticos, de ser posible.

Podríamos empezar adjudicando a los meses anteriores a mayo la máxima producción diaria, con horas normales y extras. La tabla siguiente muestra una aproximación de estas ideas.

Podemos observar como el coste ha aumentado sensiblemente. Además, para satisfacer la demanda nos veríamos obligados a realizar jornadas extraordinarias durante los meses posteriores a mayo, inclusive agosto y diciembre.

Habría que repetir los cálculos para cualquier variación ocurrida a partir del cálculo del plan inicial, y tomar las decisiones adecuadas en función de los resultados de cada política de producción adoptada, o de cada variación externa que traslademos al plan aceptado.