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Plan Agregado y Plan Maestro de Producción.

Con los datos de VENTAS de todos los meses, y la vista del PLAN ESTRATÉGICO, se realiza el PLAN DE PRODUCCIÓN AGREGADO, que es el documento intermedio entre el PLAN ESTRATÉGICO y el PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. Tiene como objetivo determnar las tasas de producción que son compatibles con las ventas y los costes calculados en el plan estratégico.

En aquellos productos con mdemanda estacional, permite establecer una tasa de producción uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las diferencias de producción cuando ésta supera a la demanda y al contrario, que suministre el producto cuando la demanda es superior a la producción.

– El primer paso, conocida la PREVISIÓN DE VENTAS, la CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES, el NIVEL DE INVENTARIO, la capacidad de la mano de obra y el resto de inputs involucrados, es determinar la TASA DE PRODUCCIÓN de la empresa en los próximos meses (3 a 18 según hemos comentado).

El plan presenta una producción agregada, es decir, no desglosando producto a producto. La desagregación de este plan, la división en planes más detallados por producto, generará el PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN, que será la base informativa de los sistemas de planificación de las necesidades de materiales (MRP).

Son varias las formas en que podemos hacer el ajuste de nuestra capacidad de producción, esto es, determinar la tasa de producción más adecuada para una previsión de demanda conocida:

  • Cambiar los niveles de inventario. Para absorber los cambios en la demanda, aumentándolo en los períodos en que la demanda disminuye y alisar así la producción. Esta opción aumenta el coste anual asociado al mantenimiento del inventario.
  • Variar el tamaño de la plantilla. Contratando o despidiendo eventualmente, cuando no suponga un elevado coste por tiempo de formación que derive en un descenso de la productividad.
  • Variar la tasa de producción mediante horas extras u horas inactivas. Las horas extras tienen un límite legal y no son concebibles de modo estructural. Presenta el inconveniente de reducir la productividad; el modo de evitarlo es aprovechar horas inactivas para aumentar la producción, pasando a regirse por el primer punto.
  • Variar la tasa de producción mediante subcontratación externa. El riesgo es disponer de la empresa adecuada que responda en plazo y calidad, así como poner en contacto a nuestro cliente con nuestra competencia.
  • Variar la tasa de producción utilizando empleados a tiempo parcial. Especialmente válido en empresas de servicios. Permite tener más flexibilidad que con los empleados de plantilla fija, aunque suele tener elevados costes de contratación y formación.
  • Influir sobre la demanda. Para intentar saturar siempre la capacidad, intentar subir la demanda, con promociones, descuentos, publicidad, etc.
  • Retener pedidos durante períodos de alta demanda. La empresa puede optar por diferir la demanda, siempre que ésta esté dispuesta a aceptar un aplazamiento en la entrega. Evita, por ejemplo, los costes de M.O. adicionales, pero requiere valorar otros como, por ejemplo, las pérdidas de imagen.
  • Combinar productos con ciclos de demanda complementarios. Fabricar productos cuya demanda es complementaria dentro del ciclo anual. Requiere de habilidades y conocimientos que puedne no encontrarse inicialmente en el valor intrínseco de la organización y, por tanto, costes y planificación adicionales.

– Establecida la tasa de producción, hemos de verificar si se dispone de los recursos suficientes para llevarla a cabo. En esta parte de la planificación sólo nos interesaremos por lo que corresponde a los recursos de MANO DE OBRA y MAQUINARIA, aunque sin distinción específica de cada una de ellas, por lo que esta parte del plan cosiste en estimar las NECESIDADES GLOBALES DE LAS HORAS DE PERSONAL Y DE MÁQUINA necesarias para cumplimentar la tasa de producción establecida en el PLAN DE PRODUCCIÓN AGREGADO.

La base para los cálculos de estas necesidades, suelen hallarse directamente en los datos históricos de la empresa.

Estos datos se refieren a las horas requeridas para cada uno de los centros de trabajo que intervienen en la producción, para la cantidad a fabricar planificada. Las pautas que habrá que seguir en esta etapa de la planificación serán las SOBRECARGAS que surjan al planificar los recursos. Pueden despejarse de dos formas posibles:

  • aumentando la capacidad futura.
  • redistribuyendo las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas anteriores a las comprometidas, o por una redistribución entre las fechas posteriores a las comprometidas.

– Ahora deberemos establecer los COSTES de todos los recursos que van a intervenir en la producción, clasificándolos en tres apartados:

  • Coste de la materia prima.
  • Coste de la mano de obra DIRECTA.
  • Costes indirectos, todos los demás durante esos períodos de actividad planificados.

Esta forma de aumentar los detalles de la planificación, a medida que se completa, es una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la producción.

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