Realizados el PLANTEAMIENTO y estudiada la COMERCIALIZACIÓN del negocio, podemos atacar el resto de actividades de planificación que nos restan.

F) PRODUCCIÓN.

Tratando de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos involucrados en la elaboración del producto, hemos de hacer una simple redacción de aspectos como:

• materiales o equipo necesitaremos.
• dónde los obtendremos.
• cómo vamos a elaboraqr el producto y cómo funcionará el proceso de fabricarlo.
• la relación entre fabricación interna y subcontratistas externos.
• costos de fabricación estimados.
• dónde vamos a ubicar el negocio y por qué.
• requerimientos en términos de local e instalaciones.
• cómo monitorearemos la calidad que nos proponemos alcanzar.

No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos. Concentrémonos en los que sí lo son. Incluso, puede ser bueno, anexar al plan un pequeño programa de producción o la forma de gestionarlo.

G) GESTIÓN.

El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la organización determinan, después de todo, su éxito. Nosotros somos los líderes del nuevo proyecto, y debemos poder dirigir a nuestra gente de forma que tenga la voluntad y capacidad de hacer las cosas tal y como hemos diseñado hacerlas.

Recordemos en este punto que la gente estimulada puede hacer, incluso a una pobre organización, que ésta opere exitosamente.

El análisis de la gestion del negocio, por tanto, es crítico. Debemos recopilar información y tomar decisiones al respecto de la estructura legal, así como sobre aspectos organizacionales y de control del negocio (ampliamente tratados en otros apartados de este blog).

. ESTRUCTURA LEGAL.

La selección de la estructura legal de la actividad dependerá de las necesidades del negocio, recursos y tamaño de la inversión requerida o cifra de negocios esperada. En esta sección, en cualquier caso, debemos explicar las características de la forma jurídica elegida y por qué la hemos elegido.

– ORGANIZACIÓN Y CONTROL.

Necsitamos desarrollar una organización que nos haga posible el logro de los objetivos. Debemos diseñar un arreglo organizacional una vez hayamos identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio, definido las responsabilidades de cada rol involucrado y las funciones que deberá desempeñar.

Analicemos también las futuras necesidades de reclutamiento de personal, y establezcamos herramientas de control que nos permitan guiar el negocio en la dirección marcada. Es importante revisar que la calidad del producto y servicio están al nivel que hemos definido, y que los costes no están excediendo el presupuesto, así como que los empleados están siguiendo los procedimientos acordados.

Estos aspectos tiene que ver con la producción, pero el establecimiento de las bases paraun control sistemático es una parte inherente a la gestión, lo que está directamente relacionado con el negocio.

H) FINANZAS.

Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En esta etapa necesitamos saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar le negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores del negocio, estarían especialmente interesados en conocer si nuestra actividad tiene bases seguras.

El plan de negocio debe incluir tres proyecciones, o pro-forma que se llaman:

• proyección de flujo de caja.
• estado de pérdidas y ganancias.
• balance general previsto.

Al preparar los estados financieros previstos, existen condiciones financieras que no pueden ser pre-determinadas con exactitud. Hemos de tratar ser lo más realistas posibles con las predicciones de ventas, y el tiempo necesario para el logro de los objetivos. Los problemas más comunes con los planes de negocios suelen ser el optimismo y el cálculo rrealista del tiempo que tomará el logro de las metas.

– Flujo de Caja previsto.

Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde el negocio, en un período de tiempo determinado

Nos debe indicar:

• cuánto dinero necesitamos emplear antes de que comience el negocio a dar ganancias.
• cuán pronto vamos a recuperar dicho dinero.
• cómo y cuánto dinero entrará en la actividad y cómo y cuándo saldrá de ella, durante los primeros meses.
• cuánto dinero tendremos en nuestra caja.

Los acreedores estarán interesados en ver la proyección del flujo de caja de nuestro negocio, porque éste da una idea de la liquidez con que contamos.

– Estado de Pérdidas y Ganancias previsto.

También llamado declaración de ingresos, muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de tiempo.

Es una proyección del total de ventas, costes y ganancias para un período determinado. Es usado para describir los ingresos esperados vs. los gastos esperados. La cifra de ganancias neta le interesa tanto a los propietarios como a los acreedores.

Normalmente, el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es decir, realizado anualmente, y compara los ingresos de la actividad vs. los gastos del período anterior.

– Balance general previsto.

El balance general indica de dónde viene el dinero de nuestra actividad (el pasivo) y cómo está siendo usado (activo). Es una foto instantánea de la situación económica del negocio.

El balance general indica entonces la necesidad de capital externo para manejar la actividad.

I) ANÁLISIS DE RIESGO.

Existen dos formas de analizar el riesgo inherente a un futuro negocio:

• abordando los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en la que ocurren.
• concluyendo el plan con un capítulo separado para abordar los riesgos del total.

En cualquiera de las opciones escogida, debemos ser:

• realista en la valoración de los riesgos.
• ni selectivo ni sobre pesimista acerca de las dificultades.
• claros acerca de cómo pretendemos minimizar los riesgos detectados.
• cuidadosos de potenciales objeciones a nuestra propuesta.

J) RESUMEN DEL PLAN.

La preparación de un resumen conciso es el último paso para escribir el plan de negocio. El plan, sin embargo, empieza por el resumen. Hemos de tratar de hacerlo en una sóla página, comenzando por una oración que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar la idea del negocio.

Después, ya pasamos a escribir sobre:

• el mercado que pretendemos penetrar.
• los beneficios específicos ofrecidos por el producto o servicio.
• las características peculiares y factores que incrementan las oportunidades de éxito.
• la organización del negocio y la capacidad de gestión.
• el estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora, cómo está.
• los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales será utilzado el financiamiento.
• los riesgos potenciales.

Después del resumen, es bueno colocar una tabla de contenidos detallados que contendrá todos los apartados tratados en detalle.

K) EVALUACIÓN DEL PLAN.

Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para asegurar que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una persona externa, que esté involucrada en la preparación del plan, y que comprenda el tipo de negocio que estamos planeando iniciar. Más opiniones, mejor evaluación nos dejarán, por lo que no nos ciñamos a una sola persona.

Deberían contestarse preguntas del tipo de:

• ¿es el análisis externo completo y realista?
• ¿son medibles y alcanzables los objetivos?
• ¿son suficientes las acciones planificadas para el logro de los objetivos?
• ¿es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable?
• ¿han sido considerados los principales riesgos?